文丨老鸟智库专家媒体长安街

2014年，老鸟智库专家就报媒的发展态势和存在的问题，进行了长时间的调研和论证，曾在《传媒圈》等数个非常有影响力的媒体上发表过相关文章，陈述了调研和论证的结论——报媒将在数年内完成历史使命，退出媒体竞争序列。

有很多人对这样的结论持剧烈的反对意见，认为是刻意地唱衰报纸，但如《萧山日报》等报纸非常认同智库的观点，并积极推进媒体的转型。2015年，转型后的《萧山日报》创收超过一个亿，是报纸中转型成功的典范。此后，很多报纸意识到转型的重要性和迫切性，但已错过了转型的窗口期，只能在持续的亏损和发不出工资的泥潭中争扎。

在电视行业里，抓住改革转型窗口期的典型案例，是浙江省的一县市级广播电视台——长兴传媒，其一年创收也超过一个亿。媒体行业的研究，不需要事后诸葛亮，需要的是前瞻性的调研和预判。

电视媒体下一步如何去，朝哪个方向去，是当下很关键的判断。2018年2月，老鸟智库和中国最有影响力之一的咨询公司——改进咨询管理公司，就电视行业的发展举行了专题论坛，下面就本次论坛的分析与诊断，将其部分内容独家发布如下（未经授权切勿转载）。

一、电视行业商业周期的判断

电视媒体的周期可分为电视行业周期和电视行业商业周期；电视行业周期是强调电视的宣传功能，属于政治职能，目前仍处于行业发展时期；电视行业商业周期，强调电视行业的自身造血功能和自我补偿能力，属于经济职能范畴，电视行业商业周期已处于行业的成熟期。

改进咨询认为，新时代企业的生命周期与传统企业的生命周期存在着很大的差别性，传统的企业生命周期主要包括四个发展阶段:幼稚期，成长期，成熟期，衰退期；按现代企业管理逻辑的生命周期判断，电视媒体行业商业周期应分为萌芽期、起步期、发展期、成熟期。

萌芽期的业务发展靠捕捉市场机会，运营关键动作是获取市场数据；起步期的业务发展靠销售驱动，运营关键动作是加强销售能力，不断地积累客户；发展期的业务发展靠服务驱动，运营关键动作是积累市场数据，加强客户服务能力；成熟期的业务获得靠技术持续创新，运营关键动作是推动技术的不断进步，保持技术的市场领先。

二、省级卫视商业周期的判断

省级卫视是电视媒体中最具代表的媒体平台，所以相关分析以省级卫视为例。

省级卫视的业务萌芽期是频道刚刚上星不久，约1998年前后，省级卫视运营的关键动作是，了解哪些企业的业务是布局全国市场的，哪些企业会是自己频道的潜在客户。如安徽卫视、山东卫视等在全力加强频道信号的覆盖，加强市场客户调研等，这些积极准确的市场动作，赢得了两大卫视的前期发展。

2000年左右，省级卫视的广告市场得到了进一步开发，很多企业认识到省级卫视的传播价值，尽管当时省级卫视的节目质量参差不齐，但还是被客户广泛认可，省级卫视到了商业周期的起步阶段，提升市场销售能力是很多省级卫视经营创收的重点工作。此时的安徽卫视开展了“用数据说话”、顾问式销售、会议营销等销售动作，并在业界誉为“广告淮军”，省级卫视间还出现了市场联盟等销售形式。

2008年左右，省级卫视的发展格局日见清晰，广告市场已比较明朗，谁是自己的准客户，什么时候潜在客户会变成现实客户已有很好的判断，市场的淡旺季清晰可预期，客户服务是众多卫视的比拼点。

安徽卫视提出了“迎客松贵宾服务”等大客户服务理念，江苏卫视、浙江卫视、湖南卫视等在客户服务方面也各见奇招，有一家卫视带领自己的客户去非洲大草原观动物迁徙，一位客户的费用就有20万。这阶段是省级卫视的业务发展期，比拼客户服务是频道运营的重点工作之一，也是市场的驱动要素。

2012年左右，省级卫视经过了又一轮洗牌，东方卫视、浙江卫视、江苏卫视、北京卫视快速成长，湖南卫视经过阶段性波动后，继续站稳一线卫视的头把交椅。

以互联网为依托的新媒体迅速崛起，对省级卫视的市场产生了巨大冲击，这时的省级卫视业务发展到了成熟期，以节目创新、产业创新为特点的技术性创新，是市场驱动力量。积累技术驱动势能，通过技术驱动谋求市场优势和自身发展，是这个时期的运营重点。

三、战略导向运营和战术导向运营的市场结果

省级卫视间的竞争主要表现在三个方面：一是覆盖竞争，二是收视竞争，三是销售手段的竞争。覆盖是传播力的重要表现，覆盖竞争是低层次的竞争，基本上没有技术门槛，给钱就行，给钱不行就再加钱。

在很长时间内，山东卫视以覆盖优势立足省级卫视第一阵营。同样以重视覆盖著称的安徽卫视，也因为强有力的覆盖推广，广受广告客户青睐；安徽卫视另一个市场竞争优势是“广告淮军”的销售能力，2007年以前，安徽卫视的广告创收份额一直位居省级卫视第二宝座。

覆盖与销售力的提升对省级卫视的发展是致关重要的，但这只是战术层面的运营，战术层面的运营只能培养频道短期的市场竞争力，而长期竞争力的培养需要的是战略性竞争力的提升。

内容为王是所有省级卫视都能意识到的问题，把内容做好，是成全频道核心竞争力的手段。做好一档节目不是非常难的事，把频道所有节目都做好是非常难的事。频道百分之八十以上的节目都是有很竞争优势的节目，靠的是频道优质的节目建设体系，这个体系需要非常高的技术因素来支撑。

湖南卫视以快乐、青春为频道定位，长期坚持高质量节目的打造，不断提升频道的战略竞争能力。客观地说，湖南卫视在市场销售力方面可能不及安徽卫视，湖南卫视曾在2012年前数次派人去安徽卫视探讨市场销售方面的经验；在覆盖推广力度方面可能不及山东卫视，山东卫视一直是省级卫视覆盖最好的频道之一。

山东卫视、安徽卫视曾一度是省级卫视中最有影响力的两家卫视，并相居在省级卫视中的一线卫视前列，两家卫视也一直致力于节目体系的打造，但没有很好的起色，于是两家卫视不断地强化自身的战术优势，通过战术驱动谋求竞争优势。

2012年后，两家卫视都跌出一线卫视的行列。而湖南卫视通过提升节目能力的战略运营驱动，省级卫视第一名的宝座，未曾被撼动过。

四、可预见性问题积累成为当下最严重的后果

1、节目生产缺少孵化机制

节目生产是一项创意性很强的工作，对创意性工作应该如何管理，在科学管理方面是有现成的管理模式。

目前国内所有的节目生产模式都是制片人式的项目管理制度，节目的孵化和节目的制作一体化，创意与生产没有进行合理的分工，旧节目已化，新节目上不来，节目创新缓慢。

项目制式的管理模式在节目生产过程也是十分有效率的，但项目制式的管理模式会让节目很快进入老化状态，组织机构对颠覆性创新会被贯性思维束缚。

节目生产缺少孵化机制，频道不停地出现等节目补“天窗”的被动局面，二三线卫视普通存在着是：不是有没有好节目的问题，而是存在着有没有节目上的问题。节目的孵化机制，湖南卫视做得比较好。

2、员工成长缺少通道

不想当将军的士兵不是好士兵，是十分简单的道理，但电视媒体对员工的职业生涯没有进行人本化的设计，用一种简单的思维认为，员工没有太多职业追求，愿意平平庸庸、勤勤恳恳地干一辈子。

由于内部的竞任机制不成熟或者根本没有，通过各种关系走向领导岗位的人，在岗位技能、管理水平上没有相对优势，甚至根本无法胜任一个管理者的角色，造成员工对晋升和成长空间感到无望，出现劣币驱逐良币现象。

平庸的管理者无法用机制进行自我代谢、员工缺少成长通道、当官是长涨工资的主要途径，这些问题积液成裘。

3、畸形的绩效政策导向员工少干事

电视媒体员工的绩效管理模式分为三大块：一块是节目生产，一块是广告经营，一是后期保障。

节目生产部门和广告经营部门实现了按收视和创收进行绩效激励。在优秀的栏目组和广告经营部门，其员工的绩效工资比其它部门员工的绩效工资要高很多，正因为这种情况，大量有关系的员工输入到了节目和广告经营部门，让这两个部门的生产率不断地降低。其它部门领导也不断地向台长强调本部门工作的重要性，最后导致全台工资的趋同化，大锅饭问题以不同的版本出现。

在广告经营管理部门内部，出现少数员工控制着80%创收份额的问题，解决这类问题，可以通过晋升方式解决，如果解决不好，既会造成员工积极性受挫，又会变相催化员工跳槽。

五、电视媒体从产业改进到产业升级之路

1、现代企业发展的三大业务赢利模式

2017年中国最畅销的管理学丛书《管理的逻辑》，对现代企业发展的赢利模式进行了归纳，业务赢利模式简单地可分为三种：

一是差价模式，这是多数商品贸易类企业采用的模式，通过进销差价，实现赢利；

二是服务费赢利模式，通过给客户提供服务获得赢利，服务本身既可以获得赢利，也可以掩护和支撑进销差价；

三是平台模式，通过平台价值，获得衍生性的收益，平台价值包括销售自己的产品和换取资源获得收益。

2、电视媒体为什么要升级

电视媒体遇到了最坏的时代，从产业链到赢利模式，到产业受众，到产业环境，都发生了颠覆性的变化；电视媒体又遇上历史上最好的时代，人们对视频视觉的追求达到了一个登峰造极的年代，通讯技术颠覆性发展彻底解决了电视信号传输问题。无论是最坏的境遇还是最好的机遇，电视媒体都到了必须进行产业升级的时间点。

一是广告产业无法实现对电视媒体发展的经济支撑。广告行业发生很多变化，分配给电视媒体的广告份额有逐渐变小的趋势，电视媒体必须改变通过单一广告收入实现运营变现问题。

二是电视媒体价值的判断标准出现了问题。电视媒体的商业价值就是其传播力，也叫品牌创造力，这种能力的判断标准是收视率。收视率是否准确，收视率变化趋势，决定着电视媒体的商业价值。进入互联网流量时代后，二次传播、口碑传播、传播的权威信任度，是收视率甚至是流量无论测量和实现的。

三是电视+互联网+产业有巨大空间。在互联网时代，电视媒体一定不是无路可走，而路要如何走的问题。电视媒体要依托互联网技术和自身平台，进行产业升级。

3、产业升级要从产业改进开始

2014年后，电视媒体进入了“产业寻找”的颠狂状态，都痴情地认为，能够找到一剂妙药，立即医好电视媒体的时代病。经过了数年的探索，实践证明，转型和实现媒体的成功融合，需要谋划于千里之外，而非一日之功。

电视媒体转型可不可以有弯道超车，应该说是非常难的。产业转型要有一定的产业资源作支撑，产业转型是赢利模式的转型，这一切，电视媒体有没有做好准备呢？

产业升级，首先要做好产业改进：需要优化好自身的系统资源；要进行新赢利模式的充分论证，避免交学费式的产业尝试；需要完全激活现有的机制，不能让机制持续带“重病”运转，让老病“遗传”给新业态。