来源：《视听》

专注人们衣食住行中“行”的定位，无意间让交通广播成为移动互联网时代较为精准界定垂直细分领域的媒体之一，出行场景中的产品进一步细分，令这种基因优势大放光彩。近几年的实践，一些交通广播在不断尝试中逐步形成了自己的移动互联网转型思路，开始在垂直细分领域发力，逐步构建交通广播的媒体创业创新生态系统。那么如何把管理机制从管理职能到服务功能转型呢？

01政策创新

一是形成适应移动互联网发展的培育机制。转型目标是向移动互联网企业转型，近期搭建媒体转型的创业服务平台，鼓励内部一些市场认可度高的节目、栏目、项目，去和用户深度互动，逐步选育出适宜本媒体的垂直应用项目。远期以垂直应用为基础产品，构建起自主、可控、市场认可的生态级企业平台，形成适应交通广播在精准细分领域发展创新的体制保障。

二是建立适应全媒体发展的绩效考核评价体系。以交通广播为例，除了收听率，也要让新媒体平台的传播、用户反馈等和编辑记者的绩效挂钩，激励员工根据用户需求调整传播方式。三是出台鼓励媒体产业创新的政策。通过借鉴国内外媒体改革经验，跨行业学习移动互联网转型经验，结合媒体自身实际，出台鼓励媒体产业创新的政策，让冒着热气的激励措施，点燃员工创业创新的热情。

02路径选择

一是拆。根据交通广播频率实际，拆掉现有广播内部的部门之分，与报纸、广播、电视、移动互联网的介质之分。频率管理转型成为服务平台，负责战略统筹、横向联络和后勤保障，少管、多理。把对用户有实际服务价值的节目、项目升级为创业创新单元，形成蜂窝式的事业部、项目组，负责生产媒体产品。

二是建。把交通广播转变成平台，听众、观众转变成用户，员工转变成执行者、创业者、合伙人，激发内部创新活力。为什么这么建？现有广播的职能设置是按照单向传播的传统模式延续下来的，而今天，媒体生态以及和用户的互动形式已经变化，比如，广告更多按照到达率、转化率等效果付费，要想精准引流，得按照市场认可的机制来调整媒体生产方式。在这样一个市场化的创业创新平台之上，员工只要有想法，有可以创新的项目，即可在媒体内部创业孵化，保留工资、身份，给股份，给后勤支撑，鼓励员工以合伙人的身份参与到新产品、新项目、新服务的研发。

三是支撑。一是管理体制保障：在保证新闻宣传等核心的基础上，实现管理的融合，不按条块分权，而紧盯目标聚力。二是人财物保障：围绕中心目标，集中人财物，保重点产品、项目。未来在移动互联网企业转型中，缺失重点保障，耽搁时机，可能错失的不只是一个产品、项目，失去的可能是一个媒体融合转型的时代。

03组织整合

一是全媒体视角整合功能相近的媒体资源，以市场化能力和专业化能力较强的节目、栏目、项目为主体，整合分散在不同类型、不同部门的功能相近的媒体资源，以形成独具特色的新型媒体创新单元。例如，为了将旗下所有媒体平台内容生产整合，美国《华盛顿邮报》成立了一个统一编辑部，便于统一调度各个平台的新闻分发。这种开放、共享的理念，既打破了组织内和组织间的壁垒，也顺势搭建起了不同平台对接的集成平台雏形。

二是统一导向要求和内容标准。从媒体自身实际情况入手，确保面向大众的传播、面向用户的产品，都遵循统一的导向要求和内容标准。例如瑞典《每日新闻》推出的融媒体平台“编辑墙”，只提供该媒体当天的新闻需求，具体内容由各个部门自己填充，这一举措调整实现了基于全媒体内容的流程再造，为应用环节的流程再造积蓄必要条件。

三是运用平台化理念打破组织间壁垒。在内容流程再造的基础上，进一步深入，对传统刊播系统和新兴媒体、网上网下、不同产品、不同业态进行科学有效管理。例如，BBC的iPlayer平台战略从2011年2月开始，就打通了与其他电视台节目流动的壁垒，以更加开放的姿态合纵连横，拓展产业链。对用户来说，不管是内容方面传统平台的声音传播，移动端的文、图、视频和直播，还是应用端的线下各类公益、商业活动，都代表媒体本身。融合创新的实践，从内容流程再造，到应用流程再造，再到组织再造，最终将形成统一的新型媒体经营创新业态。