新冠疫情如“战争”，没有硝烟但来势汹汹，诸多行业在此次疫情中陷入了极大的被动，依赖人流出行消费的旅游、零售、酒店、娱乐等行业首当其冲，然而，疫情之下，线上业态反倒迎来了意想不到的爆发。经由此战，我们看到数字化、在线化的无形触角正全面渗透至社会运行的每一个角落，加速着新技术、新模式对现有工作方式、生活方式的冲击与革新。

对于各行各业来说，数字化转型绝不陌生。进入消费新时代，企业只有在变革与稳定中不断迭代，才能有效适应环境的变化，逐步发展成为敏捷性织。而在当下，在新冠肺炎疫情这场突如其来的“大考”下，“数字化”凭借一整套智能分析、管理的体系化服务，成为解决当前企业发展问题的良方。

那么，什么才是真正的数字化转型？疫情之下，企业应该如何打造自有、自主的数字化能力？未来应该如何完善数字化转型的战略，如何做的更有效、更经得起试炼？

数字化浪潮三大阶段

组织架构变革越来越重要

数字化转型，其实并不是个新词。根据IDC的报告，自从数字化浪潮开启以来，企业就开始数字化进程，三个不同阶段，深度和广度差异显著。

20世纪80年代诞生了PC后，基于PC和单机软件的全球第一次大规模信息化浪潮，催生了第一波“数字化转型”。核心特征是办公电子化和自动化，以微软Office为代表的办公软件袭卷全球，PC初步提升了个人与企业效率。

20世纪90年代的互联网浪潮，掀起了全球第二次大规模信息化浪潮，催生了第二波“数字化转型”。主要特征是电子商务、社交网络、数字媒体以及在线办公系统的普及，使得网络开始广泛连接企业与个人，企业自有数据中心和互联网技术深入提升个人与企业的局部效率。

现如今，我们正处于第三次大规模信息化浪潮之中，以移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网等为代表的企业级信息技术，催生第三波“数字化转型”。区别于前两次，这一轮的数字化更为彻底。云计算让企业要素全面上线与互联，电商、公共云数据中心、共享服务等第三方社会化平台，开始渗透并全面接入企业流程，数据驱动整个企业商业和业务模式转型。

在这个阶段，企业不止是单纯的设立IT部门即可，而是需要打破传统的企业组织形态，建立全新的数字化时代组织架构，个人和企业的效率将得到全面提升。

敏捷的组织架构

能够极大地提升企业竞争力

第三次数字化浪潮，从根本上改变了一个企业、组织运营与创造价值的方式。各种企业正在越来越多地推出数字化战略，并重构商业模式。

作为数字化战略的重要组成部分，重塑组织架构是必要一环。一旦组织无法跟上市场的变化，就会随时被赶超。即便企业组织本身没有做错任何事情，在跨界竞争对手面前，所占据的传统优势也可能瞬间被瓦解。根据DevOps发展报告：高效组织比低效组织的发布频率高200倍，交付周期快2555倍，故障恢复时间快24倍，变更失败率低3倍。

现时代，市场不确定性带来的风险，已经超越了市场风险范畴本身，跨界打击成为一种新常态。因此，通过组织敏捷达成业务敏捷，快速响应瞬息万变的市场需求，成为企业的必备生存技能。

怎样的组织架构

才能更好地适应数字化生存？

▍数字中台：强化整个企业的信息和数据流转能力

数字中台是企业数字化转型过程中出现的一种新型的组织模式。数字中台强化了整个企业的信息和数据流转能力，以前依靠人力进行的信息和数据转移，现在通过互联网网络和数字中台枢纽就可以很容易的实现。相对于过去企业信息化的各种孤岛，数字中台用一个技术平台，打通企业所有的业务和流程，在此基础上得以汇聚和打通企业所有的数据，并赋能所有的前端产品。

中台的概念，在中国最早出自阿里的“大中台、小前台”或“厚中台、薄前台”的策略。阿里集团前端业务的所有公共、通用的业务都沉淀到了“共享业务”单元，包括了用户中心、商品中心、交易中心、评价中心等十几个中心，“共享业务事业部”也是“大中台”的具体组织实践体现。总结阿里发展数字中台的核心经验，原有的共享IT部门，必须把自己变成核心业务部门，才能够真正转型成为企业的共享业务事业部，而不是某种变形的、换汤不换药的共享IT部门。

传统企业中，波司登是“大中台、小前台”的数字化转型案例。2015年开始，波司登IT团队开始考虑建立新的零售系统架构，利用企业级互联网架构技术搭建“零售云平台”：2016年初开始建设，短短5个月之后就可以实时监控波司登全国3000多家门店的库存和销售数据，让产品能够在正确的时间，出现在消费者需求的地方。

▍增长型组织：以增长为导向 跨部门无缝整合

传统时代，CMO主要是扮演营销掌控人的角色，营销部门并没有能够在一家公司里占据足够重要的地位，调动其他战略、产品、运营等资源部门通力协作，甚至部门之间有的时候还会为争夺公司资源发生矛盾。

近几年兴起的CGO职位，一定程度上缓解了这个矛盾，CGO叠加了消费者与商业领导、战略规划等职能，可以从更大的格局层面，实现以增长为导向的商业模式创新。把战略、营销以及销售打通，非常重要的基础条件，即企业的数字化。在组织层面，打破原有的组织隔阂，以数据为驱动变更企业原有的业务运转模式。比如：数字化营销，就需要市场部门和销售部门的双重配合，重构原有市场与销售之间的配合方式。

2017年3月，全球巨无霸品牌公司可口可乐，发布了一个重磅消息，官方表示其CMO Marcos de Quinto即将退休，之后可口可乐将取消设立24年的CMO一职，而是将营销业务，与用户服务、商业领导战略一起整合在一个新角色——CGO（Chief Growth Officer）。

这也是互联网思维的一种体现，推动公司内部之间产生跨界裂变的化学反应。互联网公司内部，用户增长部门与市场营销部门会进行积极联动，一款互联网产品需要随时汲取用户反馈作出变动。

▍共生型组织：成员间互为主体、资源共通、价值共创、利润共享

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▍社会化组织：人人都是公司的探针 人人都是品牌推广者

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