早在上世纪90年代初期，珠三角的广播电台就在激烈的市场竞争压迫下，开始了广告经营战略调整之路，而同时期大多数媒体的广告经营还是一个买方市场，媒体都是老大，广告主需要媒体关照才能拿到好的时段和价格。
然而时过境迁，十多年来的市场发展演变，最大的特征就是媒介广告经营进入卖方市场，而且如此竞争激烈的市场还迎来了国际广告集团这样的巨鳄，他们携客户资源制衡媒介的价格，使得媒介的广告经营陷入了危机。此时媒介就必须了解如何平衡和广告主、购买或代理公司之间的三角关系，还要知道如何与国际广告集团博弈互动，正所谓知己知彼方能制胜。
不稳定的三角关系
在一般的媒体广告产业中，媒体、广告公司和广告主是稳定的三角关系，三方在基本平等的环境下相互服务；但现在，这种稳定关系正在发生倾斜，媒体落单，地位降低，而广告主和大型媒介购买公司加强合作，谈判能力增强。
理论上的稳定结构 ：媒介+购买或代理公司=服务广告主
一般来说，媒介内容产品的生产或采购、传输通路的改造和升级等需要资金支持，所以售卖信息产品给受众，或者售卖时间和空间给广告主，以获得发展所需要的部分资金。而广告销售是媒介经营的一个重要手段，因此广告主是媒介售卖广告资源的对象，是媒介服务的客户。
广告主要售卖产品或服务给消费者，需要通过媒介刊登广告信息来广泛、快捷、深度影响消费者的认知和态度。为了能够更快更广泛地售卖广告资源，媒介需要专业的媒介购买或代理公司的帮助。
而媒介购买或代理公司的专业方向就是分析广告主对媒介的市场需求、了解媒介的广告资源价值，所以扮演着沟通广告主和媒介的中间人角色。
从上面各自的职能分析来看，三者之间构成的是一种互相依存共生、相互制约的三角关系。这个三角关系稳定的前提是三者相互承认对方的作用，而且相互势均力敌。
三角关系失衡的困惑
但是，目前三者之间的三角关系是不稳定的。在广告主眼里，媒介是垄断的，其价格连年攀涨，但是不得不用，而购买公司或代理公司是为自己服务的贴身保姆，似乎总在为自己的花费精打细算。基于这样一个基本认知，加之媒介的广告经营刚刚从粗放向精细过渡，还缺乏与广告主的直接沟通，因此形成了购买或代理公司和广告主关系紧密而媒介落单这样一个不稳定的三角关系。本来就不稳定的三角关系，在海外广告集团主导下的媒介代理公司势力日益强大的环境下，三角关系的失衡更加明显。
很显然，媒介广告经营面临的主要困惑都直指代理关系这个三角的不稳定性，这些困惑体现在：
1. 媒体自营和代理经营之间的选择困惑：说到底就是不得不依赖代理公司做大经营的盘子，但是来自代理公司之间的制约又使得媒介广告经营处处看别人的脸色。
2. 价格制衡和点成本失衡：大型媒介购买集团的购买量大，有的地方媒体的广告资源超过70%源自大型购买集团，他们要求价格折扣、要求返点、要求按照其设计和规划的收视点成本付账，媒体不情愿又不得不接受。
3. 媒体跟广告主难以直接沟通：媒体知道自己的广告时段刊播的是哪个品牌的广告，但跟广告主难以直接沟通，想灵活地改变或者推荐一些新的广告形态，却不知道如何接触，招商推介会上广告主的一举一动都有一家或数家代理公司陪伴。
国际广告集团，全业务粘着客户
如果说大型媒介购买公司就已经很让媒介广告经营头疼，殊不知其背后的国际广告集团更是形同巨鳄，而且还在不断成长，它们对我国媒体广告经营的影响力不容小觑。资本化、国际化的巨鳄
跟国外的媒介集团或其他行业集团等一样，国际广告集团是产业纵深发展中演化而生的事物，都有两个鲜明的特征：其一是资本化，这些大集团拥有雄厚的资金支持，可以使其通过兼并、收购、参股等方式迅速膨胀。其二就是国际化，这些企业集团的视野是全球化的，有国际性的组织机构，服务全球各个市场。
全业务粘着客户
具体到国际广告集团来看，除了拥有雄厚的资金、全球化的客户和组织架构之外，其最大的优势在于通过全业务粘着客户。
众所周知，国际广告集团拥有国际性的大客户，这是他们巨大的优势和资源，殊不知这些国际广告集团还存在全业务运营的特征，他们可以为其客户提供以广告为核心的全营销业务，比如在中国市场我们所熟悉的数据巨头尼尔森、索福瑞，媒介购买巨头传立、尚扬，广告巨头智威汤逊、奥美、扬罗必凯、精信、达彼思，公关巨头伟达、博雅等全部隶属于国际大型媒介集团——WPP。
分析宏盟集团、WPP集团、电通集团的业务模块就可以发现，其架构涵盖营销和广告的全程，包括市场调查、数据研发、品牌设计、广告策划、媒介购买、公关活动、终端展示、新媒体应用和实践等各个环节。也就是说，他们可以通过整合集团旗下的各个子业务模块，协同作战，为客户提供更有针对性的、多元化服务，包括：进行市场诊断，发现市场机会；实施广告策划、设计、制作；策略性的媒介投放；对客户碰到的危机行为进行公关活动；协助客户开展终端的促销、展示；实践性地尝试促成客户和新媒体之间的合作等。而这种综合协同作战的能力，进一步加深了这些国际广告集团跟其客户之间的粘着度。
|
