解开连环创业家们的赢家密码， 你，也可以成为下一个创业成功者！ 连环创业的 6 大方程式 发掘多次创业的成功节点！ 季琦终于松了口气，他说，我希望这一次是我创业的终点。从创办携程、如家到汉庭，每一次成功都将他带向下一个成功的路口，这样的“幸运儿”在创业家群体中并不多见，也因为如此，公众用镁光灯和掌声对他的意志和创造力表达敬意。更早的时候，当我们深刻反省史玉柱缔造的巨人大厦为什么会坍塌时，他却悄悄从谷底爬起，寻找到一连串崛起的机会；当我们讥讽马云是个互联网门外汉时，他用免费模式改写了电子商务的游戏规则……无论是成功造就的成功还是失败铺垫的成功，都让他们拥有最为丰富的创业经验值，创业—退出—再创业—再退出—再创业……类似的循环在他们的创业过程中一再上演，这个特殊的群体曾被美国人命名为“连环创业家”。 今天，连环创业家比以往任何时候都要活跃，互联网、消费电子等青睐创新的行业领域，他们的身影随处可见。因为多次创业积攒的宝贵经验，勇于颠覆与创新的个性，敏锐的商业嗅觉，连环创业家已成为投资界最为钟爱的投资对象，他们相信，当你对一个问题求解多次，自然会找到正确的答案。《经理人》在跟踪多位成功的连环创业家的创业经历后，试图向行走在创业路上的人群，解开他们包括商业模式、管理团队、资本运作等方面累积的成功方程式。 方程一：颠覆传统商业模式 能否在行业内迅速找到诱人的商业模式，成为决定连环创业生死去向的关键环节。而独特的产品定位则是决定商业模式的基础。特劳特这样诠释定位的精髓：在具体产品营销方面，强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。 奇虎董事长周鸿向《经理人》宣称，自己是特劳特忠实的信徒。他将奇虎未来定位于一个专业的安全公司。今年，在互联网领域，用户数量排名前两位的企业，第一名是QQ，第二名是奇虎旗下的360安全卫士。周鸿曾创办3721，而后以1.2亿美元的价格卖给雅虎中国，随即在2005年以天使投资人的身份加盟IDG投资基金，2006年再次创业，任奇虎董事长。定位于免费安全平台的360，挑战杀毒安全的传统收费模式，祭出免费的杀手锏，短短3年内，用户数量已飙升至3亿。周鸿认为，免费模式将是互联网必然的未来，奇虎的商业模式应该是在免费的基础上，探索综合应用，颠覆现在卖软件的模式，因此，产品品质和用户数量才是互联网商业模式的核心。“3721没做好是因为用户体验做得还不够。” 连环创业，使得他积累了更多的用户体验探索经验，“我和马化腾其实都是公司最大的产品经理。我们在一起，通常会讨论某个产品的解决方案。” 方程二：忠诚、内生的创业团队 史玉柱的团队管理法则值得借鉴： 1. 公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。 2.在失败的时候，宽容对待团队。史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。 3.坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人。 4.信任有信用的人。在身边的得力干将陈国车祸去世后，史玉柱将脑白金交给了文秘出身的刘伟，他的理由是，“刘伟做上海健特副总，她分管那一块，花钱就是比别人少很多。跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。” 5.善于纠错。初期，史玉柱强调军事化管理，后来发现员工也是有血有肉的人，并没有像军人一样绝对服从老板的义务，遂将军事化管理逐渐向人性化的制度转变。 麦肯锡著名的管理专家吉姆·柯林斯诊断企业能够“从优秀到卓越”的原因之一就是“让合适的人上车”。企业可能犯的最致命错误不是人才的离开，而是让没有共同价值取向的合作伙伴或追随者一直留在车上。 方程三：归零法则 “人不能两次踏进同一条河流”，创业也一样。成功的方法可以复制，但成功本身不可以复制。 李杰强曾在1999年亚信上市前夕加入亚信，负责系统集成和软件，2000年创办华友世纪，成功上市后，再次创立了广州移盟数字传媒。三次创业的经历，从职业经理人到资深连环创业家，他认为，要成功须有归零心态，“过去的成功已经过去了，创业者也不可能按照原来的方式再成功一次。你一定找到新的方向。”归零的心态在于，当你以前在大公司工作，或者首次创业成功的时候，客户、员工因为你公司的光环，事情容易获得认可。再次创业，资金、市场、团队都面临很多变化，都要从头开始，现在能不能以更加平和的心态面对失败和挫折？归零的心态，能够使创业者在面对客户，面对员工，面对资金使用等很多很多方面，都重新去想。每一次创业都是回到起跑线重新开始。 家电业风云人物，五星电器的创始人汪建国，在将五星电器出售给百思买后，创立了母婴用品连锁企业孩子王和高端家居集成商好享家，从家电行业跳转到陌生的行业另起炉灶创业，他的感悟是，很多二次创业不成功，有两个原因：一是缺乏原来所有的创业的激情，二是再次创业习惯性地应用第一次创业成功的经验，不同的行业须有不同的经验，所以容易失败。“必须站在今天的立场，考虑未来怎么做，不要去过多想从前做过什么。学会转换思维模式。” 方程四：小公司起步 周鸿既是一名连环创业家，亦是知名的天使投资人，投资过十几个初创软件企业，他告诉《经理人》，连环创业一般都是从小公司起步，应掌握几条与大公司竞争的法则： 第一，与国家政策冲突的风险，要做一些研究，太敏感的别去碰。 第二，防止现金流枯竭。企业要有足够的现金流，你可以亏钱，你可以不挣钱，但是只要你有现金流，手里有现金，你就能活下去，活下去就有机会。 第三，防止企业在管理过程中失控。 第四，避开与巨头公司的竞争。从一开始做方向选择的时候，就一定要创新，一定要颠覆，一定不能去抄袭，如果没有特别的创意，你凭什么能够通过抄袭大公司的创新超过大公司？所以小公司创业，一定要反向操作，做别人今天看不上的事，做今天非常不热闹的事。 第五，不要做一个高调的竞争者。做了创新之后，在跟大公司合作过程中，一定要保持一个原则就是低调，低调是王道，让大公司不要注意到你，然后尽快去扩展你的领域。 第六，当跟巨头公司不可避免地发生竞争的时候，不要分散注意力，要非常地专注，你要做得比他还专注。他的人才很多，资金很多，但是如果你能把你所有的力量集中在一根针上，这根针也可以刺得很深。 方程五：轻资产运营 连环创业家多数集中在轻资产行业，如朱威廉先后创办了联美广告公司、榕树下、天联、暴雨娱乐，季琦创办携程网、如家经济型连锁酒店、汉庭，杨宁的ChinaRen、空中网、唔箜搜索……连环创业家所青睐的创业方向，一是互联网、软件行业，二是大众消费类，三是媒体。和君咨询易阳春指出，这些领域需要的资本量和资源量少，门槛比较低，容易起步，如果有好的商业模式，毋需很高的资本，就能将想法变成产品。白手起家创业的人，应该选择进入轻资产行业，中国很多重资产行业如制造业，没有足够的资金和资源是无法进入的；另一个是在很多国企进入且占据市场份额很大的行业，连环创业者也不要轻易介入，因为中国的国情比较特殊，许多行业普通创业者不具备资源性的竞争力。 因为有了创业经验，许多成功的连环创业家深知现金流和低负债的重要性，在公司运营时，倾向于轻资产运营。有传言2008年，汉庭资金紧张的时候，有人建议创始人季琦借债度日，季琦坚决反对，不愿意背上债务负担，坚持进行股权融资。此外，在进行并购重组时，有经验的连环创业家会选择以杠杆收购的方式进行，交换股份。 容易走入误区的是，许多人认为互联网电子商务是绝对的轻资产运营行业，易阳春的研究表明，亚马逊和沃尔玛的财务报表非常相似，利润率相同，亚马逊一笔庞大的在宣传推广和物流方面的投入，导致成本增加，几乎和沃尔玛成本比率相同。 方程六：融资时就考虑退出 创业融资的时候就要考虑退出的事，是连环创业家与初次创业者最大的不同。易阳春认为，在第一轮融资的时候，就应做好一整套未来的资本规划，“资本规划包括什么呢？你要权衡好，企业经营基于市场要做多大规模，投入有多大，股权应该怎样设立。” “股权也是资源，因为很多创始人对管理团队的持股比例有激励的承诺，几轮融资下来后，股权被稀释，留给管理团队的股权是否还能满足承诺。此外，如果股权低于25%，就要考虑创始人是否在公司还有绝对的控制权。”易阳春认为，VC的本质是贪婪的，在没有入股的时候，对创业者什么都能答应，特别是会投其所好，表示要引入资源、提升管理，这些承诺能不能兑现又是另一回事，很多PE、VC和创业家之间的关系最后闹得很僵。 很多投资人看好一个企业，为了第二轮的时候再投一笔资，增大控股权，有可能要求第二轮融资的价格非常低，便于他们赚更多的钱。实际上这是牺牲企业和其他股东的利益。 吸收资本的时候，创业者本身也会有想法，分三种情形：需要有品牌的投资机构来投资；希望能够在相同条件下融到更多的钱；想要以后有好的上市机会。易阳春强调，考虑好自己的需求，再来找能满足自己需求的投资人。 行业跨度很大，如何制定商业模式？ “中国经济未来肯定要靠内需来拉动，未来国家可能会促进消费，在我看来，这是一个很好的机会，消费时代来临了。”曾经是家电业风云人物的汪建国闲时爱看经济哲学书籍、对国家经济局势很关心，这也是他在去年年底决定再次创业的依据。他常对管理团队强调正向思维，跟着正向的潮流趋势、发现对的市场导向、发现对的消费者需求，才会成功—和其他创业者不同的是，在理论上，汪建国对商业模式看得很透彻。 他是典型的蛙跳型连环创业者，每一次创业的跨度都很大。 1991年，汪建国放弃处级干部的身份，第一次创业成为江苏五交化公司的领导，1998年第二次创业下海创办江苏五星电器股份有限公司，2001年五星电器开始连锁扩张之路，鼎盛时期，全国开店160多家，2006年百思买入股五星电器后，他开始身兼五星电器董事长和百思买中国区副总裁两职，一年前，汪建国向百思买出售了自己在五星电器剩余的全部股份，黯然离开，据说百思买支付的现金高达1.85亿美元，折合13亿元人民币。 不安于室的个性和手头的资本驱使他去年下半年第三次创业，且连创两家企业：服务于母婴用品的孩子王、高端家居设备集成商好享家。与过去惟一的联系是，两家公司都是连锁型企业。尽管孩子王和好享家一头扎进供应链上的蓝海环节，但和过去的家电业比是全然陌生的行当。俗话说，不熟不做，曾经的创业优势能否转移到新行业？如何发现创新的商业模式？《经理人》为此独家采访了汪建国。 发现哑铃型的流通瓶颈 在退出五星电器后，追随他的老部下忧心忡忡：我们做什么?他给出了一个模棱两可的答案，不做电器也可以。真正到要定位的时候严肃起来：这不是我拍脑袋就能决定的。于是前后请了几家调查公司，这是从百思买身上学来的宝贵经验。 调研结果让人很兴奋，母婴市场需求很旺盛。数据显示，去年到今年，中国0～3岁婴幼儿有6066万，孕妇数量则为2000多万人。这股婴儿潮将到2028年达到峰值，预计从今年到2028年，中国母婴产业的总销售额会保持年均30%左右的增幅，市场容量近7000亿，而且每年能保持20%～30%的增长率，行业平均利润率在30%左右，远比汪建国此前所在的家电零售业要高。 汪建国看到，这个市场呈现一个有趣的特点，产品类型庞杂，从1岁到3岁，3岁到6岁，6岁到13岁，年龄跨度大，品类复杂，生产企业分散，仅儿童服装就有1.7万家生产企业，再加上玩具、家居用品等，接近5万家供应商。消费也十分分散，双方父母、爷爷奶奶都会给婴幼儿购买产品，相应的流通渠道异常分散：百货公司、网站、超市、专卖店、个体店、厂家直营品牌店……业态多达十几种。生产、消费两头分散，但中间缺乏全面统一的贩卖渠道，汪建国敏锐地感到，缺乏大而全的终端渠道，恰是机会所在。 然而，汪建国不是第一个发现机会的人。专攻网站的红孩子、连锁+目录销售+网站的乐友和丽家宝贝已经在几年前进入这个渠道，甚至连做奶粉的贝因美和饮料行业的娃哈哈也以小型连锁精品店的业态进军母婴用品终端。由于市场过于分散，即使是位居市场前三位的红孩子、乐友和丽家宝贝合计市场份额还不到10%。为什么庞大的市场空间却并未催生出国美、苏宁这样的大型终端卖场？ 颠覆式定位 汪建国告诉《经理人》，别人不能做大的另一个重要原因是，母婴类的商品太多，迄今为止没有人能做到门类齐全，最大的网络销售商红孩子的母婴用品也仅有几千种，这个市场缺乏一个整合者，在最后一公里的最后一米，缺了临门一脚。 消费者是否真的需要一个类似金源燕莎式的超级母婴大mall? 在与南京市的20多位年轻妈妈座谈后，答案却令人沮丧，她们并没有专门到婴幼儿专门店购买的习惯，通常是在外出时从百货店、超市、个体零售店随手带回。 母婴产品的门类较多，渠道比较分散，服装的渠道多数集中在百货店，奶瓶、奶嘴等婴儿类产品则形成了比较窄众的专业门店渠道，奶粉食品占据了超市的货架，玩具则分散在大街小巷里的私人零售店。网络购物亦分流了部分白领上班族类的消费者。 显然，这与家电的消费习惯迥异。 但汪建国坚持自己的判断，“随着收入增加，白领、中产阶级的崛起，中高端消费者的数量将从金字塔中部变为梨形结构，成为最庞大的消费人群。他们追求品质、关注安全。”在他看来，定位中高端，并不意味着销售价格昂贵的商品，而是给孩子王贴上品质、安全的价值标签。 作为家电行业的风云人物，汪建国和他的团队在定位方面可谓轻车熟路，2001年，五星杀入家电连锁业，但是前有国美、永乐、大中，五星选择了在江苏、浙江等省二、三线城市突破，定位中低端市场，避开了在一线城市与前几名搏杀，事实证明，五星不但活下来，而且在2006年前就将门店拓展至160多家。 事实上，在寻找孩子王定位的过程中，五星团队发现目前红孩子、丽家宝贝等品牌还停留在销售商品时期，孩子王提前一步抢跑，定位于优质的生活方式，这也是区隔潜在竞争对手未雨绸缪的做法。汪建国告诉《经理人》，孩子王锁定的核心目标客户是0岁(孕妇)到3岁的孕婴群体，然后扩大到13岁以内的孩子。这也意味着孩子王将成为同业中产品线拉得最长的，对资本的要求显而易见。 传统渠道体验化创新 2009年12月，孩子王的第一家门店在南京河西区正式营业，占地6000多平方米，单品数量达到2万多个，东方爱婴、有喜之家、励步英语、爱乐游、反斗城等品牌进驻其中，投资数千万元，汪建国透露，以南京为大本营，另外3家门店即将开业。在南京地区，孩子王实行目录销售+电子商务+门店的三位一体模式，而他对实体店的期望最大，估计“实体店的销售额将占到3种方式的60%左右”。 虽然这家旗舰店是母婴用品行业迄今为止规模最大的，但大mall模式并非孩子王原创，2007年3月，好孩子集团在香港IPO上市前夕，其集团总裁宋郑还曾表示，好孩子的“一站式母婴用品专卖店”计划将全面铺开，年内将开25家，3年内计划扩张到500家。业内人士透露，由于经营状况不甚理想，开店速度不如计划中那么快，好孩子至今仍以网络平台销售为主。实体店的风险在于投入资金大，见效慢，网络购物的资本投入较少。但为何孩子王没有将轻资产运营作为运营重点？ 汪建国揭开其中的奥秘，“购买婴儿用品的顾客，注重消费体验，在网络上购物往往得不到真实体验。”在他看来，婴幼儿市场，不单需要普通的商品体验，游戏、玩乐也是一个需求，孩子王计划在每个门店都设反斗城等儿童娱乐设施，真正迎合消费者从购物到游戏的一站式需求。浸淫零售市场多年，他明白一个道理：综合性的卖场，需要增加顾客的粘性，而增加游乐设施，恰恰能帮卖场“留”住消费者。目录购物和网络购物依托于实体店，这是与好孩子截然相反的思路。值得一提的是，好孩子集团的基础是制造企业，而五星团队的连锁零售业背景决定了和好孩子截然不同的出发点。 “开业的一个礼拜，卖场都出现人挤人的盛况。”汪建国很满意，至少在目前，顾客流量符合他的预期目标。 但业内专家认为，大卖场是否能过盈利关，至今仍是未知数，《经理人》获悉，孩子王的南京旗舰店尚无盈利的硬性指标，但汪建国透露，孩子王大卖场的收入将来自于几个部分：加盟费、单品毛利，孩子王团队的高管仍由原五星电器团队担任，并聘请了很多来自连锁超市的精英，可以预见的是，超市型的精益化管理对盈利能力大有裨益。 永远比对手多走一步 “你听说过王永庆卖大米的故事吗？”汪建国对于商业模式的思考一直没有停止过，在他看来，细节是决定商业模式成败的关键，“王永庆卖大米，因为大米竞争很激烈，决定送货上门，竞争对手没有送货，消费者很高兴，就买他的大米。结果人家也开始送货上门了，王永庆说送货上门不行，说一定要负责把米送进门，不是送到门口；人家又学会了，他又多加一个动作，不单送进门，还要将米倒入米缸，多一个动作，就多一分顾客满意度。”他要求孩子王的营销队伍要做到总比别人多一个动作，总是快一步。 值得一提的是，当年百思买进入五星后，对卖场的布置，对消费者体验的重视，这些都给汪建国一个新的学习视角，无疑这是影响到他精心打磨孩子王营销细节的重要原因。孩子王针对目录和网络的销售，业内首创 “妈妈后援团”，聘请30～45岁富有育儿经验的妈妈，作为配送的主力军，解决了陌生男性上门送货的种种不便，并可与顾客分享丰富的育儿知识。 “为什么这么做？因为我们的起步晚，所以一定要筑造一个高的起点。”和当年的五星一样，汪建国自认后来者就必须投入更多的精力和资本研究消费者，只是，这一次，他选择了稳打稳扎，“我们不急于在全国扩张，还是要先在华南市场做好。” 附文： 我为什么要继续创业？ 汪建国：“卖掉五星电器后，我跟我的员工讲，不要因为我个人出错了，大家也跟着我出错。我很害怕他们受我的影响，因为他们有的比我年轻，有的跟着我一起创业，我们一起成长起来。他们可能也想创业，我离开五星电器的时候，他们说老板走了以后，我还得干下去，怎么干？我当时跟他们分析整个的形势，我说我们这代人是比较幸运的，中国的经济高速增长，对于我们这代人来说是最好的创业机会。从全球来看，发展中国家中国比较领先，中国经济最发达的地方又处于我们华东市场，我们处于这么一个年代，又处于这么一个地理环境，为什么不抓住这个机会去发展？可能拿了钱以后成为千万富翁、亿万富翁，可这不是我要享受的生活。” 新闻评论专栏产经消费视频专题基金理财银行保险外汇期货期指贵金属收藏职场管理机构研报评级主力荐股直播新股港股美股创业板排行滚动日历百科悬赏优股 周鸿祎的资本纵横术 二次创业的资本游戏，跟首次完全不同 “我去美国没有见任何投资人， 连纽约都没去，就在加州呆了几天，我干什么你知道吗？我去买了几十台ipad，准备奖励给员工。” 从2010年年初以来，业界盛传奇虎将在最后一轮融资后奔赴美国纳斯达克上市，尽管旗下360平台用户量已从去年年底的2亿迅速飙升至3亿，奇虎也对外宣传刚刚开始盈利，这完全符合华尔街的期待，但5月13日，面对《经理人》的上市猜想，刚刚回国的奇虎董事长周鸿祎却连连否认。谁能猜到他下一张牌是什么？ 周鸿祎一贯不按牌理出牌。这个业内争议最多的连环创业家，第一次创办3721的时候，面对投资人，他还是一个连商业计划书都不会写的融资菜鸟；向雅虎出售3721，借掘得的第一桶金，成为一名天使投资人；2006年第二次创业，出任奇虎董事长后，几轮融资募得的1亿美元资金让账面再无断炊之忧—抛开道德层面的争议，外界所熟知的故事，大多是他如何手握产品利器用非常规手法跑赢竞争对手，事实上，多次创业经历的打磨，亦孵化出了另一个周鸿，他正试图向互联网江湖的创业资本家靠拢。 反思3721：错失10亿美元 周鸿祎不避谈当初卖掉3721是个错误，“过度竞争会让你做出一些很荒谬的决策，比如我们把3721卖给雅虎，这都是为了和百度竞争，当时迫不及待想寻求外援。”他向《经理人》表示，创业者不要为了竞争而竞争，做出冲动和不理性的资本决策。 百度现在已经垄断了国内70%以上的搜索市场，而当年周鸿祎的3721和百度市场份额差不多，他率领团队亲自奔赴渠道第一线，和经销商推杯换盏强力营销，使得3721在渠道建设上比百度先走一步，至少让杨致远拍下1.2亿美元收购的一个重要理由是，3721拥有45万中小企业客户。而百度现在的市值已达10亿美元，他也因此感叹自己“错过了10亿美元”的机会。 从某个角度看，3721时期，周鸿祎还是一个资本运作的门外汉。 回到创立3721时期，关于周鸿祎如何获得IDG投资的故事，有很多版本，最为传奇的是，他在一顿饭的时间里，搞定了IDG的数位合伙人。真实的情形是，在3721面世后，他第一次见IDG的投资人，谈了几个小时，他手上并无一份商业计划书，而是凭着一腔创业者的热情和极好的口才，兜售自己的想法和3721的远景，第二次才带上了一份匆匆手写而成的概要，面对IDG的几位合伙人的拷问，他第一次感到：说服投资人也是门学问，IDG合伙人王功权甚至“逼迫”他练习用一句话说清楚自己的商业模式，最终IDG前后向3721投下了400万美元，持股20%。 在与IDG打交道的过程中，周鸿祎学会了几个增强融资能力的法门：如何书写一份简单却又能命中投资人的商业计划书；几分钟之内表达清楚商业核心。他对创业者有许多过来人的忠告：创业初期的企业融资，不要想太多钱的问题，一定要专注于用户体验，打磨产品的核心功能，“磨得像根针一样尖。”千万不能抄袭别人；此外，对投资人的选择是双向的，需找到和自己在理念上志同道合的投资人，比如IDG的合伙人王功权，和他成为多年的朋友，从3721到奇虎，一直支持他。 现在不考虑上市 出售3721后，周鸿祎再次做出了一个让人大跌眼镜的决定：加盟IDG，成为一名合伙人，操盘5亿美元的投资基金。尽管为IDG服务仅半年，他对媒体透露，“我就是到IDG学习投资技巧，不要钱都可以。”性格决定做事的方式，在他办公室的一面墙上装着专业音波墙，音响设备据说耗资300万元人民币，他介绍全是“不同品牌组装的”，也只有发烧友级别的爱好者达到这个级别；另一面墙上贴满射击靶纸，上面离靶心很近的弹孔多少说明了水准。两个细节透露他一旦迷上一件事，势必要“钻”透为止的心态，这或许能诠释周鸿祎对投资技巧和资本运作的熟稔。 天使的合纵连横策 事实上，360确如周鸿祎所言，正在加快扩张免费安全版图的架构。通过几条线的投资并购，奇虎迅速将许多互联网免费软件和安全软件纳入麾下。或许暂不上市的隐情亦在于此，一是上市之后的并购整合需股东同意；二是上市要求透明的财务操作，对于急于通过并购投资整合力量的奇虎，太透明难免增加操作难度。 2010年1月5日，红杉、高原资本、360共同宣布联合投入10亿人民币启动“免费软件起飞计划”，通过投资、孵化、合作和收购等方式，来帮助免费软件领域的中小公司和个人作者实现事业的起飞。目前起飞计划已经投资了世界之窗、手机安全厂商信安易，周鸿祎告诉《经理人》，事实上已投资和正在孵化的企业有10家左右。另据未经证实的消息，安全反黑工具狙剑和几家共享软件亦被“起飞计划”投资或收购。这是扩张安全平台的一条明线，周鸿祎承认，“360有一个强大的渠道，可以帮助这些客户端软件进行推广。” 利用资本运作扩张平台的方式，已经在周鸿祎和马化腾之间筑起了一道分水岭，“腾讯就是要自主研发，他不会去投资，也不屑于去投资，我们恰恰是用投资和合作的方式去做。”周鸿祎认为，360专注于自己的安全产品开发，所以很多事情自己做不了，“这一点就决定了，360不是很多创业公司的竞争对手，而可能会变成很多商业公司的朋友和伙伴。” 除了公司行为的投资，早在2005年开始成为天使投资人后，周鸿祎个人先后投资了迅雷、酷狗、快播、火石、Discuz等十来家互联网公司。当时播种的这些免费软件，个个都成为拿得出手的知名软件，他亦毫不客气说起自己的导师作用，“以迅雷为例，如果没有我对他们策略和产品的规划，包括市场推广营销的规划，他们不可能那么快起来。”而这些羽翼渐丰的免费软件企业，未来亦可能像酷狗一样，以结盟的方式，成为360免费安全平台上的又一支大军。这可看做是周鸿祎“无意”中布局的一条暗线。 值得一提的是，无论是“起飞计划”还是个人天使投资，周鸿祎均以较小的代价，博得相当有价值的股权份额，业内传说“起飞计划”中奇虎投资10家企业，花去的现金不过1亿元左右，模式是“交换股权+少量现金”，额外奉送上市蓝图；而当年个人投资Discuz投入8万美元，占15%的股份，红杉跟投100万美元，只换来20%的股份，他恰恰抓住了天使的精髓，第一轮投资永远最合算，以至于投资界有人不无怨恨而又佩服他的眼光。虽然这些个人投资的企业并未上市，周鸿祎坦言不算投资成功，但一位接近他的行内人士告诉《经理人》一个未经证实的说法，凭借在投资圈中扎实广泛的人脉，周鸿祎很快能帮助被投企业找到跟投的知名VC，后者大手笔投入，因与被投企业有默契，周鸿祎随即以高出自己投资数倍的价格退出股份。 创业者要心态归零，要打造持续盈利能力 与很多轰轰烈烈的创业者们相比，广州移盟数字传媒CEO李杰强的创业轨迹显得有些波澜不惊。当走进他在珠江新城的办公室时，你很难认为这家公司的掌舵人曾经有过两次登陆纳斯达克的经历。李杰强说他已经褪下了曾经的光环，选择从零开始。 打开他的职业履历：他曾经是雅芳全球IT支持总监；2000年亚信上市前夕，他空降亚信担任副总裁，负责系统集成和软件；2001年，他和王秦岱(时任亚信科技〔中国〕有限公司总裁)等6位空降兵创办华友世纪。当2005年华友世纪成功上市，他却选择了重新创业，回到家乡广州，开始了新的创业人生。 作为创业者，李杰强不是典型的“IPO家”—创办或者加盟一家公司，然后将其打造成符合进入公众资本市场的公司并上市。他从一家国际企业的职业经理人，空降为一家准上市公司的高管，然后再跟兄弟们创办公司并成功上市，最后自己真正执掌一家公司。对于有志创业的公司高管来说，他的稳扎稳打比起那些传奇经历来说，或许能给予更多镜鉴。 心态归零 1999年底到2000年初，王秦岱、刘晓奚、季平、杨凡、李杰强5人分别从北电网络、朗讯、思科等国际企业巨头的高管位置上空降亚信，担任其中国区总裁和副总裁的职位，全面负责日常运营。 从雅芳到亚信，李杰强感受到国际企业和创业公司之间巨大的差距。褪去了往日的光环，没有了足够的财务和人力资源，但是要担负更多的压力和责任。亚信倡导的是“狼性”文化，高管要拿业绩说话，李杰强也第一次开始对收入负责。在能力和责任之外，更重要的是心态的变化。“想想看，当时创业人能把公司做上市，自豪感和成就感是毫无疑问的。顶着业绩，怎么把原来的队伍带好，大家之间相互理解支持，把事情做起来，这是很大的挑战。心态相当重要。” 2000年3月，亚信在纳斯达克上市。或许是亚信的经历激起了他们的创业欲望，李杰强也隐约感觉到有线互联网到了一个阶段，未来在无线互联网。2001年初，5人先后从亚信离职，在收购UT斯达康旗下的华友斯达康之后，更名华友世纪。 在华友世纪，李杰强一开始负责软件系统集成，后来又负责数字内容营销。在亚信的准备，使他在真正创业的时候，能够很好地做下来。“在亚信，还是一个职业高管的心态。但是到了华友，就跟自己的公司一样，为了公司发展，一段时间内都不拿工资。在华友世纪学到的，就是怎么样在一个比较困难的环境里，依然能够保持团队朝目标努力。” 创办移盟数字传媒，李杰强觉得责任大了很多，任何一个决定都要自己最后拍板，也要考虑跟自己一起打拼的同事。“压力很大，想得最多的可能不是对不起自己，因为自己毕竟成功过，经济上也没有太大的压力。IT行业公司的生命周期越来越短，掌舵人应该看清楚公司会往哪个方向走。” 体味这三次创业，李杰强总结心态的变化，就是归零的过程。他说：“过去的成功已经过去了，创业者也不可能按照原来的方式再成功一次。你一定找到新的方向。归零的心态在于，以前成功的时候，你在跟客户、员工沟通的时候，别人因为你的光环，所以很多事情容易做。现在是能不能以更加平和的心态面对失败和挫折？以前好好的，现在为什么要吃盒饭？为什么要对别人低声下气？归零的心态，能够使创业者在面对客户，面对员工，面对资金使用等很多很多方面，都会重新去想。每一次创业都是回到起跑线重新开始。” 打造持续盈利能力 李杰强承认，当初创办华友世纪的时候，本来是做WAP(无线应用协议)应用，但是却发现了SP这座金矿。不可否认的是，SP的兴起不仅挽救了众多的互联网公司，也造就了掌上灵通、华友世纪、空中网、TOM等一大批互联网新贵。但是，内容、计费和用户，这些最重要的资源，没有一家SP企业能够完全把握，而电信运营商则手握生杀予夺的大权。 当SP从巅峰跌入深谷的时候，华友也开始了转型，如投资华谊兄弟唱片，并重金签约当年的“超级女声”张靓颖。但遗憾的是跟其他SP公司一样，没有找到下一个足够大的业绩增长点。“华友当时在战略方面做了很多尝试，不少尝试过的领域后来被证明是相当不错的，但可惜华友没能坚持做下来。”李杰强说：“许多公司是因为抓住一个机会而成功的，但如何持续成功是一个更大的挑战。”李杰强坦言，对于快速增长的创业型公司来说，往往很难摆脱对现有高利润业务的依赖。 21世纪初，无线个人商务应用还没有成熟，但已崭露头角。根据艾瑞的报告，2005年中国B2C交易额突破50亿元，超过七成的网民访问过B2C网站。技术出身的李杰强感觉到，这一趋势传递到无线领域将不可避免。 “掌握核心的网点、用户、客户、收费通道等资源，是可持续业务发展的基础。”李杰强说，“而移盟一开始就非常注重这些资源的积累。” 选择关联行业 女怕嫁错郎，男怕入错行。李杰强总结自己的经验，所谓连续创业，应该要选择自己的关联行业。“我从华友出来以后，当时挖煤矿很赚钱，房地产也赚钱，但是我肯定不会做。这些行业对我来说太遥远，过去的资源、积累都用不上。更多的情况是，在一个行业中选择新的突破点。” 每次创业，李杰强都选择了自己熟悉的TMT行业。而差别则是，亚信服务于电信运营商，以有线网络为主，到华友世纪则是同时为运营商和用户服务，产品和技术转为无线互联网。 移盟的业务平台是钱库网，这是一个结合自助终端机、手机和互联网的优惠券推广平台。终端机安装在广州和深圳的地铁站或消费旺地，消费者只要通过手机注册、登录，就可用终端机打印周边商家的优惠券。 李杰强选择这样的领域，一方面在技术上无线应用已经无处不在，手机跟个人已经合二为一；商业应用的市场环境已经成熟，商家间的竞争更加激烈，基于促销、折扣的推广模式，已经开始替代平面广告，成为吸引消费者的重要环节，也是将消费者转为实际购买者的最重要手段。另一方面，生活服务业中存在大量的中小企业，也需要低成本、有效果的推广方式。 在TMT行业深耕多年的李杰强，自然认为互联网是连接消费者和商家最快捷、准确的手段。按照规划，钱库网的第一步，是对现有的商家促销手段的替代—传统方式下，商户可能要自己设计、印刷、派发优惠券或者促销海报—通过电子手段，解决商户的人工、物料和时间成本。同时，由于终端机结合了地理位置信息，也使得响应速度更快，传播更加精准。 李杰强现在的创业团队，同样吸纳了IT行业中的精英人士，如搜索公司的销售精英，也有中国最早的WAP开发人员，以及上市公司的运营负责人等，分别负责营销、研发和渠道建设。 李杰强觉得钱库网应该更扎实，有持续的盈利能力。钱库创立5年，广州和深圳在李杰强的规划中是供血基地，能使未来的扩张没有后顾之忧。“太多的公司就像流星，绚烂之后就归为沉寂，作为创业公司，一定要把握好市场和业务的成熟度。” 本站文章部分内容转载自互联网，供读者交流和学习，如有涉及作者版权问题请及时与我们联系，以便更正或删除。感谢所有提供信息材料的网站，并欢迎各类媒体与我们进行文章共享合作。
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