广播营销如何破解广告代理制困局

　　【慧聪商务服务网】广告代理模式的得失

　　中央人民广播电台都市之声是2003年初成立的都市频率。成立之初，台里根据当时的经营状况及对经营风险的评价，选择了以广告总代理的方式来经营都市之声。这也是当时不少广播频率的共同选择。与过去的广告部经营、全体员工一起拉广告相比，广告代理制显然有其更加市场化的优势：

　　一是保证了经营团队的专业性。

　　无论如何，专门从事经营的公司人员和业余的电台记者编辑主持人相比，更有职业规范和敬业精神。

　　二是经营更加规范。这有利于整个行业的未来发展。

　　三是电台的收入稳定而有预期。靠广告部拉广告，都是电台员工，完不成任务也很难进行有约束力的处罚。而代理公司是法人单位，有合同契约，有担保抵押，有法律保障。

　　四是经营的开拓更有规划性。

　　五是保证内容团队可以全神贯注做好内容。

　　一般来说，广告代理公司都能如期完成各项经营任务，不会发生亏欠广告代理款的事情。在频率起步之初，采用广告总代理的经营模式，可以有效化解频率发展初期的经营风险，快速与市场经营接轨，通过专业广告公司的参与和市场推广，在一定程度上提升了频率的影响力。

　　但从另一方面来看，这种方式也存在诸多问题：

　　一是投入严重不足。

　　具体地说，就是从节目投入、品牌推广投入到营销投入都严重不足。

　　代理公司往往考虑量入为出，或者只想急功近利赚一把就走，虽然保证了台里上交的经营任务，但对节目、品牌推广的投入严重不足。

　　二是经营风险大。

　　总代理广告代理制，经营成败取决于一家代理公司。一些电台，比如北京台采取分行业代理制，风险小些。但这种代理体制，适合于广播市场高度发育的区域。如果广播市场处于初级发育阶段，做广播的代理公司很少，就很难形成竞争，找不到比较有实力的代理公司，经营风险依然很大。

　　三是频率的自主性受到限制。

　　广告总代理的体制下，频率无法开发其他的经营性资源，也无法与其他媒体、公司合作，将频率资源最大化。最关键的是代理公司掌握着大量的客户资源，频率的自主经营开发能力越来越弱，长远看，不利于广播广告经营的健康发展。

　　四是节目和经营两张皮。

　　由于节目内容管理与频率经营分属两家管理，形成了事实上利益不一致。

　　两者在利益方面的不一致会造成一些不可避免的冲突。

　　以上这些问题的产生，最主要的原因是体制和模式带来的。独家买断代理适宜于电台新开通频率，或经营较为困难的频率。独家买断代理应该是一种过渡形式，随着市场的不断扩大和频率影响力的提高，应该逐步探索更加市场化的合作模式。

　　公司化运营模式可行性探讨

　　一、经营体制：建立以频率为主导的公司化经营模式。

　　为避免过去广告总代理经营模式的一些弊病，使频率内容管理与经营发展能够有机联动、利益与目标一致，应该建立以频率为主体的公司化经营体制，同时吸引外部资金和资源的介入。

　　1.组建传媒发展有限公司，可以经营内容资源和广告资源

　　电台以频率经营资源为投入，吸引外部资金投入，组建由电台控股的传媒经营公司，全面经营频率的广告及相关业务。电台授权频率代表台里全面管理资产权益，并按一定的数额向台里上缴收益。

　　2、建立多媒体资源共享的媒体经营模式

　　电台公司化合作对象的选择，应该具备以下几个特征：应该具有充足的资金，能够承担频率经营推广先期投入的大量资金需求；必须熟悉媒体市场，有丰富的媒体经营经验和良好的经营业绩；有丰富的市场资源和客户资源，能够在短期内占有市场资源；优先选择市场化程度较高具有良好业务的相关媒体，能够实现多媒体发展，强强联合，形成内容资源和经营资源的共享及同步发展。

　　经过对目前市场上多家媒体经营体制的调研分析，多媒体联合发展的横向经营模式已经成为许多媒体经营发展的首选。通过媒体之间内容联动，或媒体特性互相融合渗透，通过角色改良或功能互补，以增强媒体的张力，促销传媒产品，以获得更丰厚的经济利润。

　　二、公司组建原则及目标

　　1.事业、产业合理划分、协调发展

　　按照国家对文化产业发展的文件要求，对频率占有和使用的相应资产，按照事业、产业属性，划分为非经营性资产和经营性资产，进行分帐管理、分开运营。把公共服务职能和国有资产出资人职能分开，把所有者职能和经营者职能分开，理顺和规范频率和经营公司的关系，同时又能保证频率与经营公司之间保持相对紧密的业务联系，使事业与产业既合理区分，又相互协调，两者可以分别运营、相互促进、共同发展。

　　2.激发活力，促进发展

　　公司根据国家产业政策，以市场为导向，按照专业化生产的要求，以广播产业的核心业务和延伸服务运营为主要经营手段，不断提高公司的经营水平。通过组建公司，创新体制，转换机制，明确台与公司之间、公司与频率之间、董事会与经营管理人员之间的经营责任，确定收益指标。台与频率都要支持公司的经营发展，激发活力，提高效益，增强竞争力，确保国有资产的保值增值。

　　3.近期目标

　　按照公司法及现代产权制度、现代企业制度的要求，梳理好现有的可经营性资源，建立起经营性公司的组织架构，配置好相应的人财物资源，理顺与台里的资产关系，建立起与台里的资本联结纽带。

　　公司近期的经营目标是把当前频率所拥有的可经营性服务资源及时推向市场，产生效益，以此来弥补频率事业投入的不足，以进一步促进频率经营发展，尽快开拓出频率经营的新局面。

　　4.远期目标

　　全面整合频率的可经营性资产、资源和业务，建立完善的广播产业发展体系，探索广播产业的跨区域经营。通过公司几年的基础性运营，使频率的收入发生结构性变化，内容产业、延伸服务产业、跨区域经营等业务收入与频率的广告等传统业务收入并行发展，使频率的总体收入实现跨越式增长。

　　进一步发挥公司的市场融资能力，通过上市发行股票、债券等手段，吸引社会投资，扩大国有资本的支配范围，加快对广播产业各类资源、资产、业务的整合步伐，加快产业化、集约化、规模化的发展进程。

　　三、公司管理体制下的运营

　　1.节目管理：内容管理继续采用原有管理体制，确保导向正确。

　　频率是电台的内部节目管理机构，根据台里的发展规划和目标做好频率的内容制作、安全播出、人员管理等工作，是事业化管理的台直属部门。频率的节目内容及宣传管理，继续按原有管理体制执行，确保正确的舆论导向。

　　同时经营工作不能干涉节目内容，实行经营与内容管理两分开。但经营管理与节目内容管理又必须相协调一致，通过两方面的有机配合，达到经济效益与社会效益的最佳配置。为避免经营与节目管理两张皮，电台应授权频率全面经营频率的经营性资源，频率负责人同时担任经营公司的主要负责人，形成一个中心，两种运行体制的管理模式。

　　2.人员管理：频率原有固定职工及台聘职工人员管理模式、福利待遇按事业体制模式不变，原公司化管理的人员可整体平移到频率的经营公司，继续实行公司化管理。经营公司作为独立的企业法人，台里不干涉频率经营公司的人事管理工作，包括人员的选择、薪资的确定等，相关工作向台有关部门备案。

　　3.财务管理：频率继续按照台事业预算管理体系执行，按照频率节目、人员等基本需求每年下达预算资金。频率经营公司为独立企业法人，其财务管理按企业管理模式运行，并受台财务部门监管，并按规定每年完成台里规定的经营任务指标。

　　4.考核方式：频率负责人由于兼有频率及经营公司的双重身分，其考核方式在充分考虑责权利一致的原则下，根据频率的发展和公司的经营业绩由台里研究决定。频率内事业体制的员工按照频率的考核方式执行，经营公司的企业员工按照公司的考核方式执行。

　　5.其他支持：由于节目发展需要，台里在行政后勤保障、技术支持保障等方式的支持应维持不变。

　　总之，确立公司化的运营模式，就能最大程度上避免广告代理模式的经营弊端，确保频率品牌推广的资金投入，建立合作共赢的新机制，保证电台长久持续的发展。同时，公司化运营也为制播分离的顺利推进设置了一个非常好的制度性框架。