凡客诚品：运营体系成公司非常硬的考核指标

    摘要：凡客诚品是目前国内发展最好的电子商务网站之一，最近凡客CEO陈年在接受采访时表示，今年猛砸10亿做推广，并表示运营体系成公司非常硬的考核指标。

    凡客诚品是目前国内发展最好的电子商务网站之一，最近凡客CEO陈年在接受采访时表示，今年猛砸10亿做推广，并表示运营体系成公司非常硬的考核指标。

　　B2C价格战无法避免 2011年将血流成河

　　据了解，2010年电子商务成为投资者追捧对象，一年卷入资金超过10亿美元。获得融资的企业除打造自身供应链，抢夺人才，扩充产品线外，也加大了市场推广力度，包括凡客打户外和地铁广告，京东赞助国内赛事，拉手网砸钱投资北京地铁广告。淘宝商城投2亿元央视及户外广告。各路B2C企业的疯狂涌入使得各种广告投放费用水涨船高。

　　此前曾报道《2011年门户广告提价40% 电商企业砸钱抢位置》，并引发行业强烈关注。对此，陈年表示，从来是物以稀为贵。因为资源就那么多，大家都看上这个资源去抢夺，这很正常，B2C企业如果嫌贵可以选择不要投放。

　　陈年称，从凡客的角度看，凡客并未受广告提价的影响。尽管凡客被指猛砸广告助推了广告价格的上涨，陈年对此不以为然，称助推得还不够，应该提价更猛烈一些。“我们今天和各大门户的合作也好，跟其他渠道资源合作也好，对我们来说不是压力。我们今年整个的市场推广额度，应该在10亿人民币，其中，光投在网站联盟上的钱就会达到5亿元。”

　　谈及行业未来发展，陈年表示，亚马逊在美国B2C行业一家独大，中国B2C企业的投资人也都想在中国诞生一个类似于像亚马逊一家独大的品牌，这种情况下根本无法阻止竞争。要想成为行业前三的B2C企业，那么竞争将会非常激烈。“价格战是不可避免的，2011年会血流成河。”

　　对此，当当CEO李国庆表示认同，他表示B2C是零售业，价格战回避不了。“实体的零售原来还能隔五公里、十公里，现在隔街相望，竞争很惨烈。”当然，李国庆认为，B2C光价格战还不够，还一定要有服务质量的提升。

　　运营体系成公司非常硬的考核指标

　　据了解，2010年凡客宣称销售规模已经达到20亿元，今年更是进一步将目标提升至100亿元，不过，规模在快速增长中也容易导致后台供应链等问题。去年凡客就曾遭遇这一烦恼。

　　陈年回忆说，去年5月凡客规模曾有一个大的增值，但因为库房搬迁失败延迟了发货导致网上投诉不断，凡客甚至每天打电话给用户希望对方取消定单，这使得凡客一下子损失了4千万的订单，并且声誉受损。

　　陈年称，这提醒凡客在上了一定规模后必须做长期规划。去年凡客从五六亿的公司变成二十亿的公司，会遇到那些困难。从二十亿变成一百亿的公司，遇到的困难很多。所以不论产品是不是能跟上，运营条件是不是能跟得上都变成了非常硬的指标。

　　“我去年说过一句话，准备产品的周期是一个多月，快的时候是十几天。那么，准备营销的节奏基本上是一个月。如果十万平米的库房需要准备半年，一百万平米的库房我们准备多少年，所以大家一定要提前动手。”

　　相对于运营体系，陈年认为产品的质量反而会因销售规模做大变得有保障。“你的销售量越大时，所找的合作伙伴都已是这个行业里的顶尖伙伴，能做其他小的合作伙伴做不了这个事情。尤其是一些优质合作伙伴，他们和国际一线品牌在做合作，他们对品质保证的流程比我们要想的周到得多。”

　　以下是专访凡客CEO陈年实录：

　　记者：各位腾讯网友大好，今天我们很高兴地采访到凡客诚品CEO陈年先生，首先请他给大家打声招呼。

　　陈年：腾讯网的网友们大家好，我是陈年。

　　记者：我们知道整个2010年B2C行业发展得特别迅速，包括凡客在去年获得了1亿美元融资，今年又提出了最早2012年要上市的计划。首先请陈总简单介绍一下，凡客过去一年的发展?

　　陈年：我们2010年和2009年相比，整个公司的规模成长300%，也就是说是2009年的4倍，做到了20亿左右的销售规模，这个变化对凡客来说是一个非常大的台阶，因为之前我们都没有想到会有这么大的增长，当然我们看到，2011年的1月份和2010年的1月份去比的话，我们又有一个488%的成长，也就是说接近6倍的成长。

　　这也是为什么我们在过去的三个月里面多次调整凡客诚品2011年的目标原因，因为我们每看到一个月的数据，就会想我们设定的目标对不对。

　　春节回来以后我们希望凡客诚品2011年的目标应该是比2010年再增长400%，最好能够突破100亿销售规模，这就是我们最近考虑最多的事情。

　　今年销售规模上调至100亿元

　　记者：去年整个凡客增长特别块，但实际上也产生了很多隐患，包括在整个成长的过程中，您如何解决人才、物流、货源和后台供应链的问题?

　　陈年：去年有一件事情给我们一个非常好的提醒，就是5月底的时候，我们曾经有一个大的增长，同时我们搬库房，但是我们搬库房失败了。这个影响是影响了我们当时大概2周时间的发货，我记得从5月20号左右，一直到6月4号，6月5号灾难才过去。

　　我们当时每天都要给用户打电话，问他们能不能取消定单。我们搬库房以后，我们的货配不出去，差不多在其中损失了有三四千万的规模定单，也给用户很多赔偿，因为我们觉得自己配不出去货是我们的错。

　　但这件事情提醒我们，在上了一定的规模以后，必须去做长期的规划。去年我是从一个五六亿的公司变成二十亿的公司，我们上这样的台阶还会遇到那样的困难。我们从二十亿变成一百亿的公司，我们遇到的困难很多。就像你刚才说道的，不论是产品是不是能跟上，运营条件是不是能跟得上，这都变成了非常硬的指标。

　　那一个绝对值的差距在那里摆着，怎么办?其实，我们从去年搬库之后，我们干的所有事情都不是为去年服务的。我们干的所有事情其实都在为2011年做准备。我们先是为今年的60亿做准备，后来到年底的时候，他们感觉到了我们要调整准备，开始就为100亿做准备。

　　你提到的问题，我不是说今天都解决了，我觉得凡客诚品解决一个在快速增长中成长的公司，从最初一天卖十几件衣服，到今天一天最高的时候卖三十多万件衣服。最重要的，我觉得只要在成长中快速调整自己，可能是最好的方法。

　　运营体系成凡客发展最大问题

　　记者：像去年产生问题之后，你认为带给你最大的启示是什么?

　　陈年：我去年说过一句话，准备产品的周期是一个多月，快的时候是十几天。那么，准备营销的节奏，基本上是一个月，他的准备期。但是，如果十万平米的库房需要准备半年，一百万平米的库房我们准备多少年，所以大家一定要提前动手。

　　我当时认为运营体系准备是否足，将变成凡客诚品第一位的事情，这是给我的最好启示，运营体系的地位从那个灾难开始一下子提高了，因为他变成将可能妨碍凡客诚品发展的最大的问题。

　　规模做大后质量反而更容易控制

　　记者：其实在产品少的时候质量非常好控制，但是当突破二十亿甚至是一百亿规模就会延伸一系列的问题。比如说这么多的产品、货源，您如何保证这么多产品质量不出现问题?

　　陈年：这个问题我和你的看法恰恰相反，当进入一个陌生领域，产品的量不足够的时候，所找的合作伙伴其是他本身的能力，或者说他的品质不一定能得到有效的保证。你的量越大的时候，你所找的合作伙伴都已经是这个行业里的顶尖合作伙伴，其他小的合作伙伴已经做不了这个事情。