巴贝拉：“匹萨控”的张扬野心

扩张、上市与多元化餐饮是陈韦兴为巴贝拉规划的三部曲。这与数月前购得民族餐饮品牌“小肥羊”火锅连锁19.99％股份、成为其第二大股东的百胜餐饮集团有异曲同工之妙。在群雄割据的中国连锁餐饮业，不是有被整合的价值，就是有整合他者的能力。

文/本刊特约记者  王华    摄影/刘海燕

紫色的基调配着淡淡的音乐、用考究的餐具享用意大利的各种美食，这一幕并非在五星级酒店进行，而是在一家再普通不过的意大利式餐厅，它的名字叫“巴贝拉”。

就餐环境比较高档，而菜品的价格却较为实惠，这是巴贝拉最鲜明的特点。9寸大小的比萨仅需要19元，现磨的卡布奇诺一杯仅为9元，一份浓香的提拉米苏只要12元，一份三人套餐仅需98元……如此低廉的报价，的确让一些时尚的男女和白领们惊叹不已。

“想要享受地道的意大利美食，难以拒绝巴贝拉的吸引，环境优雅，美食给力，让人的心情非常愉悦和陶醉，但最为核心的，是那里十分平民化的价格。”2011年情人节刚过，一位叫“小豆”的网友去尝鲜后在论坛上发帖称。

据悉，巴贝拉在上海、北京、合肥等数个城市开业时，每次高峰期就餐都会排起长长的队伍，在当地掀起一股如浪的“美食旋风”。截至2011年3月，在中国发展仅6年的巴贝拉就在全国开出了100多家店面，而这个数据还在以半月新开一家的速度不断刷新。

跟着必胜客走

1971年出生的陈韦兴，是这家餐饮连锁公司的老总。整个中学时代的课余生活，陈韦兴都在美国的各种餐厅度过，因此他对餐饮行业产生了兴趣，期间还经过了严格而系统的培训。当时的他心中有这样一个疑问：美国遍地都是麦当劳、肯德基这样的连锁品牌，而中国却没有如此模式的餐馆？

1988年，回国后的陈韦兴与两位伙伴创办缘禄寿司，但因管理问题而最终被出售。休整过后，“巴贝拉”的构想趋于成熟，对巴贝拉的信心，来自陈韦兴长期的策划、反省与测算。多年的美国生活使他懂得，匹萨是西餐食物中最健康的种类之一，且容易揣摩出标准化，很具有连锁经营的优势。

但国内市面上，高价格的匹萨，却挡住了消费者光临的步点，“必胜客毛利过高，如果价格降低一个档次，肯定会有更多的消费者来。”陈韦兴自信地说，“试着将店子开在必胜客旁边，依靠价格优势不断胜出。”最终，巴贝拉将所有产品都定位于大众化的口味，不搞“新奇特”。

2005年，巴贝拉第一家店面定在了上海中融国际广场，月租12.5万元，这个数字达到了陈韦兴心理临界点的最高价。虽然位于八佰伴商场对面，附近还有一些写字楼和高档社区，但人烟稀少，且只有一家商家进驻。业主曾经找过必胜客招商，但对方并不愿意，陈韦兴一算，每天流水1.5万元才能保本，实际结果，第一个月日平均流水只有3000元。

不过，陈韦兴仍对胜利充满了憧憬。他认为，巴贝拉的高性价比特点对顾客来说绝对超值，“好的店面是靠回头客的，而不是‘经过路过不错过’。”身为研发主要负责人的陈韦兴从未停止对新菜式的尝试，巴贝拉初期就有100多个菜式。这背后，有一个被陈韦兴形容为“可傲视群雄”的研发系统，主要成员是五星级酒店西餐厨师，且一部分具有中餐背景，还有一些外国顾问。

随后，巴贝拉营运情况好转，回头客占到80%；半年后，店外开始排队。很快，巴贝拉成为了大厦租赁户的“样板”，这样的诱惑也吸引了必胜客的进驻。陈韦兴信誓旦旦要向必胜客看齐，搜集必胜客在上海销售前25位的门店排名，成为他每个月的功课，一旦有机会便在其附近50米内开店，以牺牲毛利的价格分流必胜客的顾客群。趁着这股势头，陈韦兴一连开了7家分店。

19元一份的比萨、15元一份的意大利面、12元一份的色拉，这样的大众价格为巴贝拉带来了不少人气，甚至吸引来一些投资公司。2007年初，巴贝拉获得了投资机构凯雷的青睐，凯雷投资一亿元协助当时只有7家店的巴贝拉快速成长。凯雷认为，连锁经营已经成为许多地区餐饮业的主导经营模式，并且巴贝拉供应商标准化已达到60%，门店标准化也达到40%，这对于连锁餐饮业来说是非常好的数字。

在不断扩张中，陈韦兴发现，必胜客之所以强大，与其隶属的餐饮集团优势紧密相联：百胜旗下的三个品牌，必胜客、肯德基、东方既白互相保护，并能够在谈判和选址上垄断最佳的位置。他决定把巴贝拉扩张为一个多样化全国连锁餐饮企业。

于是，陈韦兴的眼光投向了上海之外。2007年8月其进入北京市场，一年后直营店数目达30家，同时年收入也达到了4亿多元。扩张过程中，巴贝拉的毛利从第一家店的30％也飙升到现在均店70％。目前的巴贝拉单店月销售额平均70万人民币，上海现在有47家店，杭州有4家，而陈韦兴下一步的重点是继续向北方推进。

陈韦兴并不承认与必胜客为敌的说法，他认为，必胜客是巴贝拉学习的榜样，因为必胜客在中国已经发展了几十年，全球有1万多家店，而巴贝拉只是一个6岁的儿童，还不足以与之为敌，学习必胜客能增加成功的几率。

得女人得天下

在巴贝拉用餐时，细心的人会发现，头顶略显粉色的灯光其实很适合女性消费者的光临，确实如此，陈韦兴奉行“女人至上”的观点，巴贝拉64％的消费者都是女性。他认为，女性是最有潜力可挖的群体，因为她乐于带同性去吃，带异性去吃，带父母去吃，带小孩去吃，群带效应极强。要打动她们，价格是巴贝拉取胜的杀手锏。

陈韦兴深知，虽然巴贝拉的匹萨价格只是必胜客的1/3，但仅是便宜还远远不够，他一直在尽力将巴贝拉打造成一个有浓郁女性特点的时尚餐厅，装饰色彩以浅粉紫蓝色调为主，营造出一种欧化风情，店内有茶餐厅一般随意休闲的氛围。

同时，陈韦兴的意式风格也经过精心改良。除了具有典型意式特点的丰富蔬菜、海鲜、乳制品以及各种葡萄酒外，还结合了很多中国人的饮食习惯与特色，在菜式上丰富小吃和主食的种类，既让老外觉得亲切，也让国人觉得不陌生。

他举例说，研发人员曾经在他的授意下做了三种很有新意的匹萨：北京烤鸭比萨、法式焗烤生蚝比萨和鹅肝酱比萨。但在经过几十位年轻的上班族女孩们试吃后，陈韦兴就放弃了这些创意，因为姑娘们都反映这批匹萨的味道很怪。同时，这些创新的成本也高于一般的蔬菜、水果之类的比萨。

“我是完全按照市场的需求去设计的，什么价格、什么单品老百姓能疯狂地接受，我就提供这样的服务。”陈韦兴解释说，为了讨好更多女性的喜欢，巴贝拉还特地推出了“新菜品推出会”，每周以例会形式举行，试吃的成员除了公司管理层，还邀请很多女性顾客。

对于反响好的菜品，巴贝拉对其标准化程度、原料供应、采购稳定性、厨房操作便捷性等进行分析，当一切均具备可行性后，即取三家门店进行测试，免费让更多的消费者品尝新菜品，随后则进一步进入一两家门店的菜单做单页试销，最后才会正式进入下一季度的菜单。位于上海的中央厨房，将承担更多的研发和标准化任务。现在巴贝拉85％的原材料已实现标准化，另有20％产品能够做到门店品质标准化。

“一个系统可以自动生成创新，它就是成功的系统。”陈韦兴非常看重创新力量。他举了一个例子，牙膏业的老大高露洁，当年在职工中发起一个以股份换创意的活动，结果，一个职工建议将牙膏口径扩大一毫米，就此，高露洁产量直线上升，为公司带来巨额收益。

为了最大范围方便受众，巴贝拉还搭建了完善的外送系统，成为上海餐饮市场布局的点睛之笔。陈韦兴算了一笔账，以上海5%的人群需要外送服务来计，5%是100万人口，每个单子包括3元的外送费可达人均25元左右，这是一个毛利在60%以上的市场。同时，外送业务对成熟的连锁快餐来说，没有额外的店面租金，是纯利润的增长，“若巴贝拉在未来10年可以达到麦当劳的百亿规模，但千亿的奇迹就需要外送来创造。”

权衡加盟连锁

在创立巴贝拉之前，陈韦兴还曾尝试过寿司快餐，正是寿司尝试的失败，为巴贝拉的顺利拓展铺平了道路。上世纪90年代中期，日式料理犹如阳春白雪，普通消费者很少有能力去消费，这些料理店昂贵的价格只能留住单一的客户群，而他决定做一个适合大众消费的日式料理。

“缘禄寿司”开业当天，陈韦兴清楚记得，“等待就餐的队一直排到街口，每个吃过的人都说口味很好。”但是状况也悄悄出现了，因为扩张速度过快，原本钱就不多的陈韦兴很快遇到了资金问题，“700万，需要在一个月内凑足这个数目。”着急填补资金缺口的陈韦兴迫不得已用了吸引加盟的方式。

当时缘禄已经很有些口碑，等待加盟的人很多，一个月内就有7个人加盟，一个100万，资金齐了，但管理的问题来了。为了节省成本，加盟店的店主不愿意用陈韦兴固定供应商的原料，改用便宜质次的；有的加盟店看到顾客每次都吃不完，甚至减少分量；由于加盟商不采购原本签订了合同的供应商的原料，供应商也很恼火。

消费者与供应商并不会区分哪个是加盟，哪个是正牌，陈韦兴被终日投诉折磨得苦不堪言。另一方面，味千拉面于2000年挺进上海，2002年市场开始巨变，日本料理店发现以前的昂贵价格只有死路一条，纷纷推出了很多相对便宜的自助餐，这给了缘禄致命的打击。最终，陈韦兴只有将其出售。

在经历了缘禄的失败之后，陈韦兴意识到，加盟店很难保证质量，要开连锁店，这种方式非常不可靠：“很多原本不错的连锁餐饮，都是做加盟做坏的，比如上岛咖啡。”在陈韦兴看来，有些是很有发展前景的品牌，却因为加盟店的管理控制不到位而毁掉了。

陈韦兴认为，目前连锁餐饮存在的致命问题，都与人有关，比如搭档和中层管理人员。“找对了人，什么都对了。”陈韦兴感叹，在巴贝拉的发展中，他和一位搭档已经在思路上产生了分歧，他想把巴贝拉做上纽交所，而其搭档却已然套现退出。

但巴贝拉还是发生了重大改变，其从前期的只开直营店转为开放加盟。虽然经历了寿司之痛，陈韦兴在2007年看到了加盟的真正优势，经过思考后，他甚至断言“加盟是在中国的惟一出路”。“直营店普遍刚开业时生意很好，每个月逐步下降，因为跨区域管理鞭长莫及，督导一个月去一次根本不顶用。”他说，“你能有多少可以信任的督导每天派到全国各地？培养这些人花多少代价？但是加盟商开一个店都需要两三百万元，不管他是白手起家创业挣来的钱还是富二代，有了加盟的理念，他的情商、智商一定不会比我派下去的店长低。”

如今，巴贝拉正以每半个月一家新加盟店的速度扩展，有些城市还开放了区域代理。重庆地区的总代理就是一对80后的“富二代”兄妹，陈韦兴极为赏识他们的商业头脑。

无风险的投资

在2007年，凯雷以超过1亿人民币投资巴贝拉，这是作风谨慎的凯雷迄今为止在美国市场以外唯一投资的餐饮连锁品牌。毫无疑问，把平价、女性至上和意大利餐糅杂在一起的巴贝拉，更容易讲一个资本市场故事。陈韦兴表示，巴贝拉正在筹备今年在纽约上市。

在陈韦兴的设想中，巴贝拉在未来要成为车轮上的沃尔玛，满足城市人群一切关于吃喝的需要。目前巴贝拉包涵火锅（阿童木火锅）、甜点、中餐（新亚避风塘）和西餐（巴贝拉）在内的众多品牌，还有一个名为“家家送”的外送系统。“我们的对手每家门店通常有20辆车，而我们努力做到20～40辆。”陈韦兴说，超越竞争对手的拓展，都是凯雷的资金和其提供的平台所赐。

扩张、上市与多元化餐饮是陈韦兴为巴贝拉规划的三部曲。这与数月前购得民族餐饮品牌“小肥羊”火锅连锁19.99％股份、成为其第二大股东的百胜餐饮集团有异曲同工之妙。在群雄割据的中国连锁餐饮业，不是有被整合的价值，就是有整合他者的能力。

甜品作坊“果留仙”是陈韦兴的下一个“巴贝拉”，根据他对甜品大户香港市场的观察，“许留山”和“满记”在香港有上百家店，平均消费在20元左右。对应到大陆市场，若要做到同样的“发牌效应”，相当于正餐价格1／3的8至10元才是大众能够普遍接受的价格，但如今的甜品价格却与香港基本持平。

于是，陈韦兴找到台湾的连锁餐饮品牌，花几百万买断中央厨房的生产设备和技术为自己所用。“果留仙”开业之初，先选在远离上海市中心的偏远之地进行试验，为的是避免商业地带的人群集中带来销售上对产品测试的模糊性。在确定先期开设的4家单店均可赚钱后，陈韦兴确定了这条比餐厅更易标准化复制的高毛利之路，他计划在全国开500家。

在陈韦兴手中，也已经有了和众多知名餐饮连锁品牌如老董牛肉面、包子先生、六角咖啡等在大陆的合作计划。“未来上市后会做更多的兼并收购。光靠巴贝拉锁定人群还是太狭窄了，要发展一个伟大的企业，一定要以全面的产品覆盖全线人群。”他说，“如果我有8到10个横跨餐饮业的全国连锁品牌，那么一定是最厉害的。只需我一家企业，就可以帮一个商业中心规划其整个餐饮布局。”

陈韦兴相信，中国的众多人口就意味着市场，如果一个企业的产品和销售能够服务于更多的人，就证明它具备核心竞争力。“前些日子我看了场网球赛，达斯科已经阻击了纳达尔5个多小时，但纳达尔始终很顽强，他必胜的信念让他最后赢得了这场比赛。”陈韦兴认定巴贝拉也是一个信念坚定的企业。

“也要看环境大势。”陈韦兴试图掩盖张扬，但巴贝拉给他的信心确实不小，目前他又开始了新的谈判，将一个很有口碑的中餐连锁品牌并入旗下，打造成类似避风塘的经营模式，24小时营业。