自然美：内整合 外扩张

未来5年里，自然美能否建成中国最大专业美容水疗连锁品牌，将是其给自己出的一道新考题。

文/本刊特约记者 柴新桂

引入凯雷资本和拥有国际化管理经验的职业经理人团队后，一度沉迷的自然美集团开始在市场终端频频发力，先是推出耳目一新的全方位美容美体中心，接着便是与家乐福达成战略合作伙伴，进驻家乐福门店，2010年第四季度更是密集开店，种种迹象表明自然美正在进行市场渠道变革的大肆扩张。

近年来，自然美年报业绩很不理想。2010年上半年，自然美开出19家新店，却在同一时期关闭了155家店。由于销售额下降以及店铺数目减少，在大陆的每间店铺平均销售额下滑17%，在台湾地区下滑了13.4%。

之所以出现这样的情况，或与自然美一直以来高速开店的加盟模式有关。

加盟门槛过低引发管理瓶颈

自然美的经营模式是护肤品品牌和美容院品牌的结合。自然美的销售渠道目前主要有三种：加盟店、直营店和专柜销售。有别于其他加盟连锁，加盟自然美事业免收加盟费、管理费、广告费和培训费。加盟店销售是自然美在众多化妆品企业中独树一帜的商业手段。自然美在中国大陆的连锁店以每年超过100家的速度扩张，加盟店数量占自然美所有店铺总数的近95%。

财报显示，自然美的主要收入来自其加盟店及委托经营网点。截至2009年底，自然美在大中华区及马来西亚等地共拥有1624家店铺，其中1606家是加盟店。自然美总收入的97.7%都来源于这些店铺向消费者销售的产品。

庞大的加盟商队伍、加盟店的参差不齐以及销售通路的复杂性，给加盟连锁监管带来了挑战，“如何规范管理加盟连锁店”成了自然美经营管理的首要难题。半年报称，2010年前6个月，自然美一共开了184家新店铺，但关闭店铺的数量就达到510家，公开的解释是“因为加盟者违反加盟条款，例如销售非自然美产品，未能符合最低目标或未能参加免费的强制性的培训课程”——这暴露了自然美长期以来在加盟渠道管理上的弊端，免收加盟费、管理费，如何保证店铺的形象统一和标准化？

    公开资料显示，对于加盟商，自然美不收加盟费、管理费。除基本的资金准备外，对加盟商的学历、背景也没有什么要求。只要加盟商每年销售额能达到30万元以上，如果商圈、门店面积没有太大问题，加盟的申请通常就能通过。

 自然美内部高层人士透露：虽然自然美的店面网络规模庞大，但管理仍没有摆脱原始的粗放式管理；虽然产品很多，但真正适合消费者的比较少；虽然美其名曰——国际连锁，但各个美容店的服务并未做到标准化，从业者的美容服务水平参差不齐；虽然加盟店面数量众多，但运营的效率很难令人满意，截至2009年底，从总部到各个店面，尚未运行一套统一的管理系统，所有信息传递都是靠纸张，连电子邮件都没有一致使用。在这种情况下，消费者真正的需要很难被总部研发中心掌握，整个连锁态势极度松散。

自然美创始人蔡燕萍博士也曾在公开场合表示“管理上吃力”，尽管会安排隐形顾客去观察各地连锁店但效果甚微，最大问题在于加盟店鱼龙混杂。就在蔡燕萍感慨吃力的同时，对手们却在悄然发力。到2009年，同样来自台湾的克丽缇娜公司大陆加盟店已超过600家；思妍丽这类新兴连锁美容院不仅扩张迅速，其时尚的品牌形象也牢牢吸引住了新一代消费者。相形之下，年近花甲的蔡燕萍博士亲自在电视上向观众推荐美容品的举动，反而让自然美在消费者心目中树立了“妈妈的品牌”形象，被认为更适合中年以上的传统女性，而加盟商也抱怨说没有新的客户。2009年，自然美业绩出现大幅亏损，利润更是大幅下滑36%，多达1.52亿港元。至此，渠道改革成为其管理团队的首要任务。

施展组合拳，推进渠道革新

围绕塑造起一个好的可供拷贝的商业模式这一当前要务，到任后的新管理团队迅速推出“组合拳”，推进渠道革新。

鉴于未来5年中国人均GDP以及人均消费将达到现在的2倍，且未来5年美容行业将实现超过10%的年复合增长率，曾新生表示,未来5年,自然美在中国大陆市场将以目前2倍的速度发展。

为了实现“2倍速度”的目标，2010年上半年，以曾新生为首的自然美新团队在熟悉现况之后便开始转变销售策略，确定了零售渠道策略，并测试全新的店铺模式-自然美全方位美容美体中心。

2010年6月在西安改装升级建成的第一家自然美全方位美容美体店，就是自然美渠道变革的第一步。全新的自然美全方位美容美体中心又称新概念店，将原来的以提供美容服务为主的自然美美容院，改装成了“前店后院”的新模式。装饰一新的自然美绿色LOGO更加醒目，进门区域新增了全线产品陈列，类似于国际品牌化妆品的销售模式。而在颇具设计感的弧线门背后，隐藏着肌肤检测区以及SPA护理区。“新概念店”结合了“肌肤检测+保养服务+产品提供”的一站式理念，意在将自然美品牌打造成全方位的美容美体专家。

革新自然美的推手是是主管加盟治理及经营开发的副总裁李明和。李尤擅长特许加盟连锁管理，其在伊士曼柯达公司工作期间，曾将柯达在大陆连锁店从1300多家拓展到9250家。自然美近2000家门店中，直营店不足20家，李明和正可发挥所长。

李明和习惯在接手后半年内，彻底革新渠道。事实上，良莠不齐的店面形象早已模糊了自然美的品牌定位。自然美美容院的产品来自自然美生物技术公司，数百元至数千元的价格区间直指中高端品牌形象。但由于加盟店缺乏标准化管理，各个门店在店址选择、营业面积、装修风格、服务水准等方面千差万别，低、中、高端形象混杂其间。位于二三线市场的一些门店形象被公认为很“土”。因此，渠道革新远不是重新装修门店这样简单。李明和希望这个全新亮相的新概念店能提升消费者对零售终端的整体体验，同时契合品牌形象。

尽管近2000家门店的规模已相当可观，但考虑到拓展期长达18年，必须承认，这种发展速度乃至原生态模式，远不能满足新管理团队及自然美新东家凯雷的要求。“如果我们5年之内要翻两倍，那现有的这个力量很有限。”李明和说。

发掘新的加盟商势在必行。除了吸引对美容业有兴趣的外行人士加盟自然美外，李明和还将发动正在经营自然美事业的人“创业”——投资多家门店，在自然美加盟体系内开创小连锁渠道。

与此同时，拓展多元渠道也在积极推进中。借鉴商业地产商和传统连锁零售商的绑定合作模式，自然美与家乐福结盟。根据自然美与家乐福签署的战略合作伙伴协议，自然美将在3年内享有家乐福美容种别全国店面进驻资源。这意味着自然美可以借力家乐福在中国强大的零售渠道资源，进一步巩固自身的渠道体系，迅速增加渠道覆盖能力。

受自身经常碰到航班延误的启发，李明和大胆畅想在机场开设自然美连锁店，让旅客们能利用候机时间间隙做一次美容。

规范管理，内部改造升级

一直以来，自然美所在的行业有着典型的服务业特质，其服务严重依赖于人的素质和能力。缺乏可复制的体系，这是服务业难以做大做强的最主要苦恼。所以在自然美的管理团队看来，真正把自然美塑造成一个高效的渠道网络，除了这种表面上消费者可见的店面模式变革，更重要的在于其借用连锁经营行业的管理经验，对整个后台管理体系的改造升级——在这个曾经因为严重依赖于人而难以做大的行业里，建立“更美的模式”。

李明和认为，渠道的变革也带来了管理模式的变革，新的渠道网络体系需要通过连锁经营管理模式来发展，这就需要建立标准化的渠道管理体系。而在自然美所在的美容美体行业，店面形象等硬件的标准化管理相对容易，难度在于其服务主要依赖美容师的手技，SPA服务如何进行标准化。

为此，管理团队将凡是客户能感受到的所有服务环节都进行了标准化的梳理，细化到客户进门时采用何种问候语，进门后采取何种服务流程等。这些服务标准被制定出来后，以集中培训的方式向美容院的技师做推广。自然美总部还建立了监察体制，定期派督导员下店辅导，一旦发现达不到服务标准的店面，就强行终止合作。服务标准的制定不仅帮助门店提升了服务水平，还使自然美的品牌形象得以强化和统一。

为了真正发挥连锁网络管理的优势，2010年上半年，自然美对整个渠道管理进行了重组，以期建立规模经营优势。

过去自然美在全国10多个城市都设立仓库，往往一个产品会放在多个地方。全国10多个子公司可以同时向这些仓库订货，结果导致库存管理效率低，产品流动性减慢、库存增加。而总部对库存的管理也只管到区域大店，对于再下一级的店面，总部并不清楚他们的实际库存和库存管理情况。

经过管理团队的重新整合，自然美建立了CTC中心(中央订单处理中心)、CDC(中央配送中心)、RDC(区域配送中心)三级配送体系。所有订单经由CTC下达指令至RDC，同时CDC将定期向RDC及时补充合理数量的货品。全新物流库存管理部门的设立，使自然美可以减少呆滞的库存以及过期产品的库存，按照产品“先进先出”的原则进行库存管理。集中统一管理订货、物流配送及库存的操作流程，可以使总部对所有店面的库存都一目了然，“现在可以保证让每位客人都拿到新鲜度最高的产品。”曾新生介绍。

对渠道的精细管控还延伸到零售终端。据自然美集团首席运营官兼首席财务官陈耀荣介绍，自然美建立了 S&OP(销售营运计划)体系，作为其进行零售管理的重要一环。以前自然美产量是根据历史销售数据订立的，实行新系统后，每个月生产部门都会和市场部、订单中心等相应部门协调，并根据未来市场的动向以及实际需要的产品数量，进行科学合理的生产安排。

另外，在40多家新成立的新概念店中，自然美设立了POS零售管理系统。这套全新的零售管理系统支持管理后台做深层次的销售数据分析，在会员数据资料、产品库存、单项产品管理、时段管理等方面，能做出清晰的分类和严格的管理。

一系列生产、物流、库存、零售联动体系的建立，使自然美可以改变原来美容美体行业粗放式经营的管理模式，得以实施精细化、标准化的管理。未来5年里，自然美能否建成中国最大专业美容水疗连锁品牌，将是自然美给自己出的一道新考题。