年轻人的奢侈品

　　在中国服装市场，高价格被证明是失败的市场定位。很多国外高端品牌都在中国败于这一死穴，随着销售的增长和分店的铺设，这些高价定位的品牌只能被迫降价，随之就陷入了尴尬的境地：伤害了高端客户的品牌忠诚度，又无法建立起中低端客户的品牌认可度。

　　服装业的麦当劳

　　海恩斯莫里斯(Hennes&MauritzAB，简称H&M)是欧洲最大的服饰零售商，在全世界1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过50,000人。它的历史可以追溯到1947年。在北欧瑞典的韦斯特罗斯市(Vasteras)，这个曾是中世纪文化、贸易中心的宝地，出现了一家名为“Hennes”的服装店，“Hennes”在瑞典语中即“她”的意思。

　　Hennes的创办人E·皮尔森原来是韦斯特罗斯市的一名推销员，是一次偶然的旅行使他开创出了这个他自己都意想不到的品牌。当时，他在大西洋彼岸的美国，看到当地服装店的服装价格虽然很低，但却能获得很可观的营业额，皮尔森意识到，薄利多销的确是一个好点子。

　　于是，他一回到瑞典，便模仿着美国服装店的做法，开设了“Hennes”女装店。由于当时瑞典的零售业和欧洲大多数国家一样，一向都被昂贵的百货公司主导，因此主打平价特色的H&M在市场上一下子便开出大红盘。

　　“Hennes”的生意很快便红火起来，规模也在不断地增大，1968年更一举并购了一家名为“MauritzWidforss”的商店，这家商店的主营业务是为顾客提供打猎用品，因此产品中也有一大批男士服装。并购“MauritzWidforss”，使Hennes的店名改为Hennes& Mauritz并延用至今，店里的服装也开始增加了男装的系列。

　　1982年后，E·皮尔森的儿子斯蒂芬·皮尔森继承了衣钵，并加快了在欧洲的扩张步伐，2000年3月31日，H&M甚至走出欧洲大陆，在曼哈顿区第五大道开设了其在美国的第一家店。H&M店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行的基本服饰，同时贩卖化妆品。

　　公司认为，平价才能让消费者负担得起每一年、甚至每一季都去店中购买新推出的产品。这种策略最能吸引15到30岁讲求曾经拥有而不是天长地久、希望随时都能追上流行的女性消费者。

　　抄来的时尚

　　每年在米兰或者巴黎时装周的发布会上，众多的设计师和摄影师在T台下密密匝匝地就坐。不过，他们未必都是阿玛尼或者其他名牌旗下的大牌设计师，这些观众中有很多来自H&M，也有ZARA、MNG等品牌的商业间谍。

　　他们透过数码相机的镜头，紧盯着T台上当红款式。然后用2至5周完成设计，抢先在全球的专卖店里推出。也许你今天刚买到的，正是明日Dior、Valentino要上市的最新款式。

　　通常来讲，他们只需要几天的时间就可以完成对一个歌星的装束或一个顶级服装大师的创意作品的模仿。不过，这种竞争模式大多有健全的法律保障，部分利润会用来赔付那些“天下服装一大抄”之后的侵权诉讼。ZARA、MNG、H&M品牌的模式在于“抄也要抄得有风格”。这些品牌的产品周期很短，而且流行元素越多的产品，供货周期越短。

　　要保证低库存率、高淘汰率和快速时尚力，就必须遵循“多款、少量”的产品策略。H&M要吸引顾客的眼球，保持顾客的注意力，就要紧紧抓住跟随时尚趋势、频繁的更新和更多的选择。

　　H&M丰富的产品线，从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的款型都有不同的颜色可做挑选，这使他们的消费群体变得更加庞大。

　　混搭的传奇

　　“以最好的价格提供流行与品质”，这是史蒂芬·皮尔森加入公司后确定的品牌特色。这一定位表明H&M在标榜固有的低价位之外，应该加入时尚的元素与精良的品质。这在许多人看来是无法理解的，如何将大众平价与奢华多变的时尚结合起来，这是否意味着“高贵的堕落”?

　　而H&M注意到，事实上，没有一个购物者不喜欢设计入时、形象奢华的名牌服饰，但绝大多数人要等到清仓特卖时才“及时出手”，为什么不能同时满足顾客对名品时尚设计和便宜平价的需求呢?

　　在香港首间H&M亚洲旗舰店中，人民币一二十元的时尚耳环手镯小饰品，七八十块的各式另类T恤，一二百元的精致连衣裙、小外套，这些买起来实在无需手软，而且，“混搭才是关键”的流行文化已经让越来越多的人意识到将H&M与奢侈品牌的mix and match(组合搭配)是个绝顶聪明的主意。

　　那些在全世界有着广泛知名度的设计师或者品牌成为H&M热衷合作的目标。在与H&M合作过的品牌名单上，不乏重量级的品牌以及设计师，诸如Karl Lagerfled、Roberto Cavalli、 Stella McCartney、Matthew Williamson、Jimmy Choo等等。

　　2004年，H&M的男主角顶级设计师Karl Lagerfeld隆重登场，作为时尚界的教父级人物，他与H&M的联袂合作引起了圈内的轩然大波，面对人们痛心疾首的批判，Karl Lagerfeld表示：“在时尚界，嘲笑大众是非常致命的。如今的时代，廉价并不意味着质量不高，更不代表品位低下。”

　　此言一出，似乎预示着混搭时代的到来，奢侈品牌与H&M的平价时尚进一步融合将是人们意识上的一种翻新。对于H&M来说，与明星设计师的合作，能加强其在行业内保持时尚和品质领先的地位，吸引更多的眼球。

　　我们可以发现，精明的H&M，只要衣服扣子的质地允许，几乎都会秀出“Karl Lagerfeld For H&M”的字样。这仅仅为时一周的合作当月即为H&M销售额飙升了24个百分点。

　　与明星同行

　　明星是大工业化时代的产物，从其一诞生就贴着商品的标签，因此这个源自远古图腾崇拜的现代镜像从来就不乏商业的土壤。然而到了今天，明星营销的玩法已经日新月异。在H&M看来，外人眼里“低廉”与“高贵”的毫不沾边正是他们用来傲视全球市场的筹码。明星营销让这一组合成为绝妙的孪生兄妹，足足可以让全世界没钱却有品的时装发烧友们疯狂。

　　2007年， H&M的策略稍稍改变，它相继邀请国际流行乐坛大姐大麦当娜和天后凯莉·米洛格分别设计代言淑女装和沙滩装，这一改变更是把全世界H&M购物迷的热情闪动至高潮，麦当娜主导的限量系列“M by Madonna”一经推出，让H&M的销售额激增17%。

　　宣传上的高调路线让H&M的品牌价值不断颠升，正如CEO埃里克森所说，“我们是这个行业的全球大玩家，与具有世界知名度的超级明星合作是一项多赢策略，能让我们在全球各大市场上引起关注”。

　　2007年，H&M在中国内陆的第一站，淮海路营业店开张当天，凯莉·米洛格为其代言品牌“献声”，并进行为期5天的品牌推广，此外，包括赵薇、莫文蔚在内的30多位中国一线明星受邀捧场。这一举动不仅引起了消费者的关注，同时，引起了新闻媒体的追捧，使H&M快速成名。

　　H&M大胆地利用名人、名模来代言他们的平价服饰，并制作各式各样精美的海报，引起消费者的广泛关注。H&M的新策略已经成功地让消费者深信，要平价地购买时尚、高品质的服饰，非H&M莫属。

　　勤俭的大公司

　　除了策略，细节的执行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。伦敦的零售业分析师考克若(Nathan Cockrell)说：“H&M的经营方式是锱铢必较。”

　　皮尔森的外表和谈吐都比较像财务专家，而不像是零售业巨子。他亲自掌控公司支出。为了减少花费，20世纪90年代时，皮尔森甚至没收员工的行动电话，如今公司中只有少数高层主管备有行动电话，而且公司鼓励员工，只有在特殊情形时，才能搭乘商务舱和计程车。

　　虽然在小地方都要省钱，但是在大事情上公司却很舍得。H&M大手笔投入年营收的4%在营销经费上，广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。

　　事实是，斯蒂芬一直推崇成本领先效应。每一位新员工入职时，培训师都会告诉新员工一个小故事。1967年，H&M第一次海外扩张时，首家店开在伦敦，29岁的斯蒂芬拿着一摞ABBA的唱片在街道上招揽诱导顾客。

　　事实是，这样事必亲躬、勤俭持家的“不虚荣文化”一直贯穿着整个H&M的发展。比如说，市值已近70亿美元的公司，公司中层员工除非有紧急情况才允许预订飞机的头等舱机位。

　　对出于对效率和成本的考虑，H&M很早便放弃了自己生产的经营模式，把整个生产程序外包给了全球大约700多家服装生产商。这些生产商中有60%位于亚洲，接近40%位于欧洲，余下的分布在世界其他国家。

　　这样的安排是有“目的”的，一般来说服饰潮流可以分三个层次，最底层是顾客需求量最大的商品，中层代表着当季正在流行的服装，而位于上层的商品则会反映最新的流行时尚趋势。

　　这样，H&M可以分头出力，量小且流行性强的服装主要由欧洲生产商生产，这样就可以让潮流款式快速抵达主要市场欧洲;而常规款式的时装和童装主要在亚洲生产，这些服装流行性不强，经水路运送可以降低成本。

　　放在欧洲生产的那些流行性强的服装，H&M则让设计与采购部门协同工作，组建一支由设计师、采购员、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在广告价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。

　　一个公司的扩张样本

　　服装行业最头痛最消耗时间的事是准确地预测时尚的潮流与趋势。作为一家远离时尚圈的瑞典公司，斯蒂芬认为，没有必要去预测潮流和趋势，对于非大师类的商品，要尽可能大面积地捕捉哪些衣服元素最受消费者欢迎，让大量的市场数据迅速而准确地反映到设计团队中，再与工厂合作让销售规模最大化。

　　斯蒂芬和一些较早从事快时尚行业的行家里手相信，居霸主地位的设计师只是很小的一部分。快时尚行业是大众消费者体验驱动的行业，背后是商业管理与运营，包括产品营销、公司形象定位、与工厂无间地合作、形形色色而不只是时尚类媒体的支持，而所有这些环节都要用“快”串联起来。

　　为提高效率，公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。公司与供应商间密切合作，严格控制整个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二。公司因此有能力在任何时候，推出符合流行尖端的产品。

　　美国《商业周刊》评论，H&M“重新定义了平价流行”，印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性。在H&M推崇的这种“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。

　　尽管专卖店是H&M主要的销售渠道，邮购和网上销售却巩固了H&M的形象并丰富了为顾客提供的服务形式，从而使H&M走近更多人群。尽管公司的大多数拓展活动是以专卖店为主，但是未来，还将有更多H&M国家的顾客通过互联网和商品目录实现购物。

　　25年前，斯堪的纳维亚的H&M顾客可通过商品目录就能足不出户的邮购产品;1998年，开始开通了互联网销售。无论是邮购、网购还是实体店的模式，其优势在于顾客选择自由，可以随时选择最适合自己的杂志广告销售渠道。

　　有人直言不讳地指出，H&M在国外就是地摊货。也许从国内外价格差异上来看此言不虚，可是H&M近年的变化非常快，所以这种观点恐怕有些过时了。尤其是我们要问，H&M欺骗中国消费者了吗?至少目前，我们只能评论它“定位时尚”，却没有证据表明它在欺骗中国消费者。

　　在这个问题上，我们似乎应该更多地从自身寻找原因。如果我们屏弃盲从，建立强大的文化自信，中国的很多丑小鸭到国外也会变成白天鹅。