2010年，中国电力报社由事业单位转制为企业，实现了行业媒体的跨越式发展。报社由改革前的“1报2刊1网”发展为“2报5刊8网1台1社”，年销售收入由2005年的3000万元提高到2010年的2亿元，年净利润由10万元提高到2153万元，资产由3000万元增加到近5亿元。 同时，报纸发行量稳步增长，由5年前的14万份增至18万份;职工队伍由110人壮大到400余人，职工收入明显增加，精神面貌也发生了可喜的变化。 坚持观念创新 2010年，报社制定了《中国电力传媒集团有限公司组建方案》，掀开了集团化发展新的一页。摒弃原有办报模式和观念，不等不靠，自力更生，化电力体制改革的压力为动力，以文化体制改革为契机，从体制机制创新中求生存求发展求效益，打造专业性的现代文化传媒集团。报社先后制定了《中国电力报社发展纲要》、《文化建设纲要》、《新闻质量建设纲要》、《信息化建设纲要》和《人力资源建设纲要》等5个纲要，为全面改革奠定了强有力的思想基础。 坚持体制创新 报社改变了过去以行政管理为中心的内部管理制度，调整为“以战略管理为核心、以财务和人力资源管理为两翼”的现代企业管理制度，同时提高了决策的科学能力与透明度，加强了重要会议通报通告制度建设，为报社各项改革的稳妥推进提供了强有力的保障。在强化战略管理职能的同时，一方面加强对财务工作的领导，严格财务预决算制度，有效地控制成本，实现了开源节流;另一方面加强人力资源制度建设，建立了人才招聘、引进、培养、晋升、调配、考核等一系列管理制度。 坚持机制创新 实行“按岗定责、按岗定薪、同工同酬、绩效挂钩”的考核激励机制，实现了“五险一金”全员覆盖。在收入分配上，通过与各个公司、部门(中心)签订经营责任书和工作责任书，实现了绩效挂钩，全员考核，打破了过去以行政级别确定收入的做法，鼓励一线采编人员与经营人员多创业绩。在选拔干部过程中，报社党委坚持社内培养和外部引进“两条腿走路”的方针，按照《报社干部选拔任用工作条例》，大胆起用政治和业务素质过硬、工作业绩突出、有能力的干部，建立了一支懂新闻宣传、懂科学管理、懂市场经营、具有改革精神与开放视角的干部队伍。 坚持技术创新 大力发展数字出版、网络出版、手机出版和新媒体，并以中国电力新闻数据库为基础，建立行业新闻资源数据库平台，全力发展内容产业。近5年来，共投资700多万元，用于报业数字化出版平台和新媒体的建设与发展。2009年年底开始建设全媒体技术平台，实现报社新闻出版数字化、经营管理和行政管理流程的再造。目前，中国电力新闻网和中国电力网络电视已经成长为电力行业有影响力的新兴媒体，与报社所属的各报、刊形成了“各具特色、优势互补、共同促进、协调发展”的电力传媒新格局。 坚持经营创新 明确以“传媒、文化、实业”三大业务为支柱的集团多元化发展战略，大力发展文化产业，做大做强相关实业。2009年，中国电力报社与内蒙古日报社联合创办《网络导报》;2010年，成立了黑龙江中电传媒有限公司和吉林中电传媒有限公司，同时进入影视制作、书画演艺、艺术品收藏等领域;今年又吸引社会资本与资源，控股组建了中电世纪(北京)文化传播有限公司和中电传奇(北京)文化传播有限公司。 坚持党建工作创新 建立报社编委会、党委会联席会议制度，确保所属报刊导向正确。与此同时，加强两级领导班子的建设和党风廉政建设，积极开展“三项学习教育”、“创先争优”和“学习型党组织”等活动，推动报社各项事业向前健康发展。 2010年，中国电力报社由事业单位转制为企业，实现了行业媒体的跨越式发展。报社由改革前的“1报2刊1网”发展为“2报5刊8网1台1社”，年销售收入由2005年的3000万元提高到2010年的2亿元，年净利润由10万元提高到2153万元，资产由3000万元增加到近5亿元 同时，报纸发行量稳步增长，由5年前的14万份增至18万份;职工队伍由110人壮大到400余人，职工收入明显增加，精神面貌也发生了可喜的变化。 坚持观念创新 2010年，报社制定了《中国电力传媒集团有限公司组建方案》，掀开了集团化发展新的一页。摒弃原有办报模式和观念，不等不靠，自力更生，化电力体制改革的压力为动力，以文化体制改革为契机，从体制机制创新中求生存求发展求效益，打造专业性的现代文化传媒集团。报社先后制定了《中国电力报社发展纲要》、《文化建设纲要》、《新闻质量建设纲要》、《信息化建设纲要》和《人力资源建设纲要》等5个纲要，为全面改革奠定了强有力的思想基础。 坚持体制创新 报社改变了过去以行政管理为中心的内部管理制度，调整为“以战略管理为核心、以财务和人力资源管理为两翼”的现代企业管理制度，同时提高了决策的科学能力与透明度，加强了重要会议通报通告制度建设，为报社各项改革的稳妥推进提供了强有力的保障。在强化战略管理职能的同时，一方面加强对财务工作的领导，严格财务预决算制度，有效地控制成本，实现了开源节流;另一方面加强人力资源制度建设，建立了人才招聘、引进、培养、晋升、调配、考核等一系列管理制度。 坚持机制创新 实行“按岗定责、按岗定薪、同工同酬、绩效挂钩”的考核激励机制，实现了“五险一金”全员覆盖。在收入分配上，通过与各个公司、部门(中心)签订经营责任书和工作责任书，实现了绩效挂钩，全员考核，打破了过去以行政级别确定收入的做法，鼓励一线采编人员与经营人员多创业绩。在选拔干部过程中，报社党委坚持社内培养和外部引进“两条腿走路”的方针，按照《报社干部选拔任用工作条例》，大胆起用政治和业务素质过硬、工作业绩突出、有能力的干部，建立了一支懂新闻宣传、懂科学管理、懂市场经营、具有改革精神与开放视角的干部队伍。 坚持技术创新 大力发展数字出版、网络出版、手机出版和新媒体，并以中国电力新闻数据库为基础，建立行业新闻资源数据库平台，全力发展内容产业。近5年来，共投资700多万元，用于报业数字化出版平台和新媒体的建设与发展。2009年年底开始建设全媒体技术平台，实现报社新闻出版数字化、经营管理和行政管理流程的再造。目前，中国电力新闻网和中国电力网络电视已经成长为电力行业有影响力的新兴媒体，与报社所属的各报、刊形成了“各具特色、优势互补、共同促进、协调发展”的电力传媒新格局。 坚持经营创新 明确以“传媒、文化、实业”三大业务为支柱的集团多元化发展战略，大力发展文化产业，做大做强相关实业。2009年，中国电力报社与内蒙古日报社联合创办《网络导报》;2010年，成立了黑龙江中电传媒有限公司和吉林中电传媒有限公司，同时进入影视制作、书画演艺、艺术品收藏等领域;今年又吸引社会资本与资源，控股组建了中电世纪(北京)文化传播有限公司和中电传奇(北京)文化传播有限公司。 坚持党建工作创新 建立报社编委会、党委会联席会议制度，确保所属报刊导向正确。与此同时，加强两级领导班子的建设和党风廉政建设，积极开展“三项学习教育”、“创先争优”和“学习型党组织”等活动，推动报社各项事业向前健康发展。 本站文章部分内容转载自互联网，供读者交流和学习，如有涉及作者版权问题请及时与我们联系，以便更正或删除。感谢所有提供信息材料的网站，并欢迎各类媒体与我们进行文章共享合作。
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