京东商城：超速行驶的现“并发症”

　　2011年的中国电子商务行业面临着“入冬”的困境。鞋类B2C网站乐淘网CEO毕胜说：“我最近听到‘电子商务’这4个字就比较恶心。恶心的原因就是男怕入错行，女怕嫁错郎，我觉得我入错行了。”毕胜的这一句雷语多少反映了电商企业目前的无奈。

　　依靠资本推动的中国网络商业模式己经进入生死困境，靠撰写神话来拉拢投资者的大门业己紧紧关闭，逃出巨亏的魔咒成为电商们最头痛的谜题。电商企业如果自身不能造血，巨额的投入与巨额的亏损在度过圈地期后是不能维系电商的成长的。电商企业的生存状态到底如何?本报将陆续推出电商系列报道，敬请关注。

　　这是一家疯狂增长的电商，也是一家仍在“亏损”的电商。

　　靠不断压低毛利率、拼命扩张的方式，刘强东带着京东商城(下称“京东”)开始了让人心跳加速的飙车游戏，也成就了京东超300%的年复合增长率。

　　一个B2C网站，仅用六年时间便做到100亿元的规模，京东可以说是电商的又一个奇迹。2011年，京东预定销售额为260亿元。但外界对于这辆超速行驶的快车的质疑声从未间断。

　　三轮的巨额融资，让京东成为资本大鳄押注最大的电商，以至于有人笑侃“京东绑架了资本”。因为如果京东持续亏损、找不到盈利点，其“融资—扩张—再融资—再扩张”的模式，终会让双方走上一条不归路。对资本来说，上市几乎成为一场赌局。

　　而在资本过沉、增速过快的同时，京东面临着物流、赔本赚市场、对规模运营与管理经验欠缺、每个垂直细分领域都有强劲对手等问题，如果不解决这些问题。稍不注意，京东快车很容易便会翻车。

　　增长之疯

　　刘强东原在北京中关村做IT生意，2003年的非典，迫使其关闭了十几家店面，但运营成本却依然高企，为渡过这一难关，刘强东尝试转战电子商务。2004年，尝到甜头的他组建开发团队，正式上线京东商城。当时，外界对京东的认知是一家以3C起家的垂直B2C电商。

　　仅仅6年时间，京东商城便成为一家年销售额超百亿的电商。京东能够实现快速增长，与电商环境的日渐成熟，资本的拉动、铺天盖地的广告，以及刘强东的低价策略、从垂直平台变成综合平台策略等因素不无关系。

　　对于京东来说，它最明晰的游戏规则就是——价格战。

　　用低价扩大销量，再用销量来说服更高层的代理商为他供货，甚至是厂商直供。这是刘强东采取的策略之一。快速增加的出货量能使京东对供货商有更大话语权。当一个产品日订单量稳定在500个以上，京东商城会绕过经销商试探性地与厂商接触，以取得直接进货权限，这可为京东商城赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。

　　此前嫌弃京东销售量小而不愿意供货的厂商代表，或是曾经联合起来对厂商施压要求封杀京东的渠道和代理商，如今都成为京东的合作伙伴。即使有厂商因京东低价策略而担忧渠道窜货问题，也只能无可奈何，因为随着京东销售期产品数量的不断增大，厂商往往不得不屈服，成为京东的直供厂商。

　　尽管有业内人士评价京东的价格战是一种既野蛮又不守规矩、既破坏行业规则底线，又是一种“自残”的方式，但京东确实以低价策略抢占市场、靠市场规模吸引融资、然后继续烧钱扩大市场份额的方式坐上了B2C行业的第二把交椅。

　　不过，通过价格战占领市场，也很容易让京东走向不归路，因为伴随着价格战的，是高成本及低利润。

　　京东现行的市场战略，是通过价格战来扩大市场份额、建大物流和供应链管理系统打造线上沃尔玛综合百货商城的路线。京东发家于3C，但刘强东却并不满足于此，京东也早已不是单一的垂直平台。

　　2009年末，刘强东将京东从一个垂直平台扩充成一个综合开放平台。目前，商业版图越做越大的京东，已经涉足包括3C、图书、服饰、食品、药品在内的多个主流领域。

　　而对于每一个新领域，京东几乎都是以价格战为开路先锋高调杀进。最典型的莫过于京东与当当网在图书领域的火拼。无论是315的返券大战，还是从5折到4折的折扣对峙，抑或是垄断、版权之争，均吸引了不少眼球，更甚的是，刘强东甚至针对业绩指标威胁图书音像部门的管理层：“如果你们3年内给公司赚了一分钱的毛利，或者5年内赚了一分钱的净利。我都会把你们整个部门人员全部开除!”言下之意，京东即便三年不赚钱也要与当当斗到底。

　　京东与当当的图书大战直接导致的结果是，当当的毛利率从25.5%降至19.5%，京东也牺牲了不少毛利率，以至于当当CEO李国庆今年一月在某公开场合隔空抨击刘强东“既没有战略也不懂事”。

　　“无论打价格战最终哪方赢了，都不敢随意再提价。亚马逊在美国基本已形成垄断，也不敢随意提价，因为那就等于给同业对手以及其他业态以竞争空间。商品在低价促销时，的确会吸引不少用户购买，抢占部分市场份额，而一旦恢复价格，其优势就很难体现，又将面临这个领域里其他电商的竞争。”业内人士指出，如果以高成本和不断牺牲利润的代价来抢占市场份额，只会让企业自身和整个行业步入恶性循环，深陷泥潭，也无法形成自己的核心竞争优势。

　　但在刘强东看来，B2C不打价格战是不行的，但光打价格战也不行。实际上，京东也有深陷价格战而无法脱身的无奈。一轮轮价格战后，在竞争对手的围攻下，京东的价格优势也变得越来越不明显。

　　一淘网近日发布的“2011年四季度全网B2C商家商品价格指数”显示，京东商城领涨B2C商品价格，涨幅为5%~15%。这一报告又一次引起一淘、京东的口水战。京东发文反击，强调“涨价15%纯属自杀”。尽管有业内人士认为这份报告不足采信，因为一淘网正在扮演“既是运动员又是裁判员”的角色。但有网友将此前购买的产品价格与现价对比，发现有部分产品确实已经涨价。这多少折射京东目前的困境：是继续打价格战增加销量，还是提高单笔订单的利润?不提高单笔订单利润则很难用盈利来说服华尔街投资人，但不继续低价策略则会给竞争对手可乘之机。

　　物流之殇

　　对京东来说，速度所带来的并非全都是快感。随着京东的业务不断膨胀，关于它的负面新闻也越来越多。低价带来的高流量，对京东的服务是一个严峻的考验。

　　2008年在京东销售额刚过亿元的时候，其投资方今日资本总裁徐新对京东的疯狂增长就表示出担忧：“我们想帮他们控制速度。现在感觉怎么做都来不及，太快了。”练好内功是徐新当时给刘强东的建议。

　　然而，这辆超速行驶的快车还是不可避免地出现了并发症。在京东的发展过程中，最遭诟病的便是物流，这也是制约京东发展的大瓶颈。

　　2009年春节前夕，元旦和春节的促销使得订单猛增，远远超出京东的配送能力以致出现爆仓。为解决这一问题，京东的高管不得不轮流去仓库加班到深夜，协助拣货打包。即便如此，用户依然抱怨京东货物运送的迟滞。此后，物流跟不上订单增长的例子比比皆是。

　　刘强东萌生一个庞大的仓储和物流建设计划，并很快付出实践：从2009年下半年开始，京东将所融资金的70%全掷在仓储和物流上。目前京东已在华北、华东、华南、西南建立了四大覆盖全国各大城市的物流中心;在天津、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等40余座重点城市建立了配送站;此外，京东还正在筹建一个叫“亚洲一号”的现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。按照刘强东的整体规划，京东将要在五年时间内投资百亿资金来建设自有仓储物流体系。

　　京东期望在送货速度方面建立优势，拉开竞争对手的距离。为实现这一目标，刘强东还提出“211限时达”：即上午11时前提交现货订单当日送达;夜里11时前提交的现货订单第二天上午送达。京东将“211限时达”称为自己优质客服的一个标杆。不过即便如此，还是依然存在诸多投诉，因为在节假日或促销日，京东的承诺根本无法兑现。

　　目前京东自有物流主要用于3C类小型产品等的配送，对于大家电，京东选择了与专业经营大家电配送的第三方物流公司合作，但第三方物流在标准化服务上不及其所要求的水准，配送过程中中转的次数太多，不仅时间长，产品的物流损毁颇为严重。

　　“第三方物流的投诉率是京东自有物流的12倍”，这让刘强东久久不能舒展开紧蹙的双眉。刘强东坦言，也有过收购物流企业的想法，但是现在存在的物流企业要么是B2B，要么是C2C，很难找到符合京东商城这类B2C需求的物流企业。

　　京东自建物流可以说是目前我国第三方物流发展水平不够时的无奈之举，但无益于京东未来核心竞争力的形成。

　　业内人士指出，京东自建物流仓储、把货物集中买卖，不受渠道和厂商的折腾，虽然目前能赢得一定的产品定价权和竞争力，但随着产业形态不断升级和第三方物流的完善，自建物流的竞争优势将不再重要，产品业态向服务业态升级的过程中，将出现产品不值钱、价值在增值服务的局面。到时，控制产品的京东同样将丧失定价权和竞争力。

　　而京东巨额的物流投入，也是导致至今京东仍是亏本状态的原因之一。刘强东预计，到2015年第二个五年计划结束的时候，研发和物流建设大部分结束，京东商城的成本将从投资成本转向运营成本，物流仅占销售额的4%左右。而目前京东最大的投入是在物流和研发上，“公司每年花费中约有70%~80%在这个方面”。

　　此外，随着业务量激增，其服务水平难以维系、满足客户需求。退货产品翻新重卖、送货慢、送错货、物流损伤以及客户维权困难等成为被投拆最多的问题，而这涉及供应商、内部管理、物流、售后服务诸多领域，这些问题不解决，势必造成大量忠诚客户逐渐流失。

　　面对供应链管理和物流这两大短板，刘强东称“需要时间”来改善。刘强东称自己最后悔的是没有在起初的时候就建立物流体系。但即使将物流体系建立起来，如何管理确保其有效运行也非易事。对此，刘强东也承认，“如果我们不做物流，我们会失败，如果我们管理不好这个物流体系，我们也会失败”。

　　管理之难

　　在京东快车超速行驶的过程中，与业务同样快速膨胀的还有京东的组织架构。京东前营销副总裁徐雷称，像细胞裂变一样，京东的部门在不断拆分、扩大，不断有全新的部门冒出。仅在2010年，京东就一口气引进了6名副总裁，导致分管业务的副总裁达12人之多。平行部门之间竞争异常激烈，进而更加剧了各部门招兵买马壮大实力的冲动，陷入新一轮的循环竞争。

　　从2007年的200多人，到目前的逾一万名员工，京东的人员规模至少增长了50倍。刘强东表示，员工的产能要有25%的冗余。也就是说，现在需要100人，京东就招125人，另外25人做后期的发展。他试图通过这种方式增强京东的弹性，以备吞食更大的猎物。

　　刘强东对外宣称，今年还要招2万人，包括仓储、研发和客服人员等，其中配送员为1.5万人。人员规模剧增、旧部新军共处一个平台，这些都在逼迫京东尽快统一价值观与文化、重建管理体系。这么多的员工，如果管理不当，京东无疑将面临成本失控的风险，以及组织结构官僚化的风险。

　　对京东目前的最大问题刘强东直言不讳：不是资金链的问题，而是管理能力的问题。京东的膨胀带给刘强东更多的是从一个开疆扩土的开拓者转变成为一个企业管理者的角色的挑战。

　　刘强东早就意识到比以往更需要学会如何管理，因为“由此带来的失控，会让公司陷入巨额的亏损”。

　　因此，他上中欧商学院EMBA的管理课程，看沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传。他每天都会花两个小时看用户评论，好对公司流程改善和公司企业文化的建设提出更多意见。

　　但京东此前那种追求速度的鲁莽劲依然浓厚，并试图把不断涌入的新员工也变成这样。“不怕你做错，就怕你不做。”刘强东对员工说。即使是入职IT岗位的员工也要去库房和配送站实习，好了解京东商城的流程，同时体会在巨大订单压力下奔跑着工作的感觉。

　　京东后台的系统控制着这种速度。京东商城的后台系统把从网站订单、客服到行政等每个部门都囊括其中，好让每个人都高速运转。但有些东西无法用系统来控制，刘强东的文化建设也暂时很难产生效果。

　　刘强东强调，京东在人员剧增的情况下，靠什么来做服务?唯一可行的是企业价值观教育。不过有业内人士指出，这恰是京东需要进一步建立的东西。目前京东的管理，仍摆脱不了刘强东的专制色彩。

　　尽管刘强东对媒体放出豪言以显示他的“充分授权”：“一次支出3000万、4000万这样的额度，我根本不知道，不需要我签字。4个亿也不需要我签，全到副总裁那里。”但事实上刘强东又给了审计、监察、协调等部门更大的权限，以加强对各管理层级的权限控制。

　　在业内人士看来，刘强东是个有控制欲又专制的人，在京东的第二个“五年计划”——《风起2015》900多页纸当中，并未涉及的一项内容是：公司没有另外任命CEO的打算。“CEO我可能五年之内不考虑交出去。”刘强东说。

　　如果有投资人向他要控制权，刘强东则会“非常礼貌地告诉他一句：请你出去!”这一点沃尔玛早已经领教。此前传沃尔玛要控股京东，被刘强东直接拒绝了。这在一定程度上反映了他的管理风格：没有人敢挑战他的权威，整个公司就像一辆由他一个人牢牢控制的高速列车。

　　这样的风格从京东商城多次的转型也可以看出来。从做IT产品的代理商到做零售商，在做电子商务，将3C品类扩充到百货，都是刘强东力排众议的结果。京东商城能有今天的规模，某种意义上可以说是“专制”的胜利。而只有他才能驾驭这辆列车，从而不至于令其脱轨。换个角度，要成就每年200%-300%的增长，没有一个这样掌控一切的主心骨，也几无可能。但是，随着京东销售规模的不断扩大，京东自身的管理体系能否跟上，将决定京东的成败。

　　外患之多

　　2010年10月，刘强东将全国的高管召集到北京，在两天的封闭会议中进行自我打分并展开讨论，分析组织管理能力的优劣。刘强东希望“踩刹车”，通过减少促销的方式让订单增长量放缓，这样仓储、物流和客服可以留有余地，进而提高服务质量，让整个公司从流程到文化都能更加从容地发展。

　　但踩刹车注定变成空谈。业绩压力以及强劲的对手使京东无法放慢速度。为了做大，为了粘住客户，京东实现了全品类跨越，并在进入每个领域遇阻的时候高调对抗，绝不绕路。对刘强东而言，京东现在要的是规模!规模!从产业的角度来说，京东扮演的是一个搅局者的角色。既是搅局，就一定惹来非议。长江商学院副院长滕斌圣分析，京东在百货商品战术上打的是游击战。出来一个，打一枪，先不管赚钱与否，斥资也要先占领市场，这个战略长远看来是对的。但是，短期内一定会导致行业生态的纷扰。

　　事实也是如此，每个垂直领域——京东涉足的家电、服装、图书、百货领域，均面临着和淘宝、当当、国美苏宁等电商同质化竞争的局面。

　　最强大的竞争来自淘宝商城，这家拥有巨大品牌优势的对手近年也呈疯长之势，并超过京东成为B2C市场的老大。

　　在图书领域，京东与当当的图书大战可谓经典，这种战争随着京东品类扩张的边界无限放大，京东面临的甚至是多线同时作战。

　　在3C领域，来自美国的新蛋网是京东的老对手。它有着优秀的后台系统，和京东相比，新蛋能更准确地统计消费者的行为，预测库存和指挥各个部门之间的配合。而且，新蛋在中国也像京东一样打价格战。

　　国美和苏宁也跟京东打起价格战。业内人士指出，国美和苏宁均有庞大的销量基础及与供应商多年建立的关系，具备对厂商挟天子以令诸侯的能力;和国美、苏宁超过千亿的年销售额相比，在采购价格上，京东并无优势。此外，京东的物流短板也限制了其发展，而国美、苏宁遍布全国的物流配送体系，早已布局完成，传统大家电领域，乡一级以上的市场，只要下单，就可以送达。

　　此外，京东的供货商正担心京东在变成另外一个强势的国美和苏宁。2月8日，一份坊间流传的供货协议揭示了京东商城有意提升毛利的战略意图。该协议显示，京东商城要求其供货商给予京东商城20%毛利率、总额不低于100万元的毛利保底，并向京东商城缴纳每年20万元的品牌服务费。

　　业内人士称，京东商城这种渠道类的电商平台，其发展模式与国美、苏宁近似，借助规模优势向供应商压价，低买高卖。京东商城对供货商3C品类的毛利保底水平已经接近苏宁、国美。他表示，随着京东商城的规模扩张，供货商在京东上会越来越难赚到钱。

　　据某位京东商城供货商透露，京东方面要求其平台供货方的售卖价格不得高于其他平台，否则，京东有权收取对该供货方采购价格的5%作为补偿。

　　在服装领域，京东肯定难以追赶淘宝和其他垂直电商。

　　而日用百货让刘强东更为头疼。“日用百货不是一个标准化产品，有时无法用简单的文本和图片形容。”对于这些这两年才进入的品类，京东面对供应商一直没有太多的优势和话语权，不但价格优势缺乏，更有缺货问题，日用百货品类尤甚。

　　有业内人士指出，当京东的商品变得越来越广泛，但却越来越不专业的时候，想让顾客什么都在京东消费将变得很难。如果销量无法快速提高，这些新增品类将成为进价成本高、周转速度慢的鸡肋产品。

　　盈利之惑

　　京东的广告宣传攻势是相当高调的。大手笔的烧钱、投入大于产出、恶性循环等让京东备受争议，不少人提出质疑：这种“前期烧钱后期引资的狂奔式运作模式”到底能走多久?钱也有烧完的一天。

　　近日，路透财经一位专栏作家撰文指出，京东商城的资金链也日渐吃紧，或将最早于3月上市融资。但刘强东在接受媒体采访时强调，京东在电商市场看衰之前拿到的15亿美元投资，目前大部分都没有花。

　　即便资金充足，能不能提供清晰的盈利模式，实现规模化盈利，是京东未来面临的最大挑战。当前京东的盈利突破点主要有三个：产品、增值服务、营销。

　　但业内人士分析，从产品层次来说，价格战没有前途，只能是琢磨去提高产品附加值。产品附加值的来源可以是差异化、消费者体验、定制。一般而言，好的体验和服务有助于平台成长，但形成附加值较困难，比如物流配送水平。

　　京东热衷于模仿学习沃尔玛的线下模式，但却无法去低成本地提供多品种、小批量的产品。规模化定制更是需要产业链的高度整合、充分调动大中小企业的能量，以目前京东的发展思路，很难。

　　从增值服务来看，京东还没有能带来可观收入的商业模式。京东的电商模式已暴露出自身的局限性：即在利润空间有限的产品和渠道规模之争上。互联网一个重要的发展趋势就是平台(设备)不值钱或者不赚钱，而通过之上的增值服务来赚钱，谋求从渠道和产品向服务升级的转变。京东急需思考如何提供差异化的服务，重点思考怎么从服务这块儿开发出增值收入。比如未来电视机可能不赚钱，而靠卖服务赚钱，把价格战扔给了第三方渠道，自己去经营差异化的服务，在收费和收入构成中，服务的比例将不断上升。

　　京东如果只是忙于扩张市场份额，把渠道做得再强未来也可能只是为他人做嫁衣，无法保证是否形成自己的核心竞争力。没有服务，忽视“人”，没有增值，就没看懂互联网。赚小钱还是赚大钱、在产业链上的话语权可能不再取决于产品和渠道，而在于服务的控制权、在于新商业模式上的主导地位。

　　该人士指出， 京东虽然不断在扩大市场份额，但是危及生存。不计亏损大打价格战，想形成规模后再迎接盈利拐点，恐怕没这么简单。