凡客的故事，不可再复制

　　凡客的故事得分两段来讲，前面是2007年创办到2011年，后面是2012年。在前面那段故事里，凡客和其他所有的电商网站一样，为资本和概念所驱动，跑到尽自己所能的够快的速度，滚雪球一般的膨胀。

　　2011年是一个转折点，所谓的“电商寒冬”。事实上并不存在全行业的灾难。只是在部分垂直领域，从生产到消费的平衡被电商打破了。而整个体系中最为薄弱的就是电商，所以他们倒霉了。

　　所有销售业务都是围绕供需关系形成的，需求在不同的销售终端是不同的数据体现，比如餐馆看翻台、卖场看交易额……偏偏电商是看流量的。

　　互联网属性使得电商存在一个“流量-转化率-成交额”的三元悖论。对于实体销售来说，人流量和成交额是绝对正相关的。因为它们的转化存在门槛——所有去逛街的人，都有潜在的购物需求，商家要做的，只是说服消费者把这种需求释放出来即可。

　　但对于电商而言，从各种入口汇入的流量，与购物需求未必相关，比如从QQ聊天窗口点到凡客页面的用户，未必真想买T恤或衬衣。由于这种需求和流量的不相关，以至于流量和成交额的关系非常复杂。

　　但对于电商自身发展、估值、投资者关系等等方面考虑，必然会把流量作为一个战略考核的标准。这带来了另外一个问题：流量倒逼供应商。当流量爆发的时候，电商网站必然会向上游供应商提出更高的需求——以自己模拟的成交额来确定进货的数量，然后竭力用各种方法，比如降价促销把它们都卖光。当然实际情况会更复杂些。那么2011年发生了什么呢?部分服装鞋帽类的上游供应商减产。原因很复杂，不是我们要操心的事。总之呢，减产、资金周转等问题使得供应商不愿意赊账了，现金进现货出。经营较久的实体销售者对这个感觉不明显，原本店面就是需要成本的，压货什么也是看得见摸得着的。

　　但电商的库存管理就变得压力巨大，因为这是真金白银的事了。一个决策一套系统可能收支状况就完全不一样。这种混乱使得一大批电商企业乱了手脚，继而影响到了资本对于这个领域的判断。不信任的链条传递下去，造成了2011年的小风波。

　　凡客同样在这种风波中受到了冲击。

　　凡客在2012年之前和其他电商网站一样，携流量倒逼上游供应商。在供应充分的情况下，这种做法是奏效的。相当于“我有九百万粉丝，你得让我进去”。于是凡客的大部分精力放在了增加流量上——几乎所有的电商企业也都是这么干的。为流量考虑，凡客引入了各种各样的商品，比较奇葩的有凡客计算器和凡客拖把。

　　但是这些策略在2011年碰了钉子。一种情况是供应商表示不合作，就卖你十把拖把，你爱要不要，你拖把页面有一万的PV我也只提供十把，其他的让消费者等着，或者去别处买;另一种情况是一万台计算器起批，一手交钱一手交货，你把货拉走就不管我的事了，你一个月只卖十台也不管我事。当然这两个都是比方，实际情况显然更加复杂。这把凡客拖入了“管理”的漩涡中。这可不是凡客所擅长的。所以到2011年底凡客的整个供应链系统可以说是一团糟——当然别家也好不到哪里去。

　　幸运的是凡客没挂掉，2012年活过来了。按照官方的说法，凡客2012年做了组织架构调整、精减SKU、精细化管理、提升品质等等……其实简而言之就是一件事：陈年开始做减法了。作为一个相对成熟的团队，凡客开始一次只关注一件事，并在这一件事上主导整个供销流程，这是问题不大的。

　　凡客的T恤就是这么做起来的，对，就是韩寒“正能量无所谓”那个。在凡客铺天盖地的营销势头下，终端销售的增长曲线基本能够落实，然后带着数据区要求有限的几个工厂，以有限的几个设计方案充分生产和供货，凡客谈下来了。这是凡客2010年的事情了。之后凡客的帆布鞋销售成绩斐然基本也是这个套路。

　　而2012年，凡客除了这个套路不再用其他的套路。

　　总之，做减法的凡客在2012年活了下来，其他学凡客的XX、XXX和XX挂掉了。其实凡客也面临挂掉的风险，还好时间长底子厚。可是凡客做减法的经验还没有普及，大家都在学凡客举流量倒逼上游，这可不是个好案例。

　　换而言之，凡客还真是开了一个坏头，如果还有盯着凡客研究的创业者，真心要小心了。

　　携流量倒逼这种事情，卖点3C产品还行，生活用品还是算了吧。

　　凡客的故事，也不可能复制了。更多最新新闻报道，敬请关注广告买卖网。