媒体与资本“联姻”莫忘风险 实现双赢格局还需努力

    资本对媒体来说是把“双刃剑”。资本是逐利的，一些资本追求短期效益，而报纸的赢利周期一般需要3年左右。当资本失去耐性突然撤资的时候，在资本助推下前期急剧扩张的报业就会被迫“急刹车”，甚至不得已要“断臂生存”，既影响报纸质量、品牌，也会丢掉一些老读者，严重的会从此一蹶不振甚至被“摘牌”。——笔者

    纵观全球市场，国外一些比较知名的报纸如《金融时报》、《纽约时报》、《芝加哥论坛报》等大报都早已上市，嫁接了资本市场。从国内报业发展进程来看，随着成都博瑞传播股份有限公司和北青传媒股份有限公司的上市，越来越多的媒体认识到资本的力量，热衷于寻找并与资本“联姻”。当我们看到一个个光鲜的资本和媒体成功结合案例的同时，也不应该忘记诚成文化董事长刘波欠债40亿元出走拖垮一批杂志以及《中国新闻周刊》和资本“联姻”仅半年就不欢而散的惨痛教训。

    笔者认为，媒体要想打造和资本“比翼齐飞”的双赢格局，还需作很多努力。

    媒体资本经营可进行边缘突破

    1994年，上海广播电视局下属的东方明珠股份有限公司在沪挂牌，成为第一家由传媒发起设立的股份有限公司，媒体资本经营开始从边缘突破。从经济规律上来讲，报业是一个资本密集性运营行业，资本市场是一个非常好的、可以给他们提供融资平台的地方，传媒开始与证券市场结合筹资融资，吸纳社会资金为自身的经营和发展服务，是一个好的开端，也是一个很好的尝试。

    而几年前，投资海南卫视的两家北京民营公司起初拟定的投资方案是第一年投资旅游卫视1500万元，第二年投资2000万元，第三年投资3000万元，但在合同执行的第一年就因北京的民营公司仅投资900多万元后再没有追加投资而夭折，这场资本与媒体的“联姻”仅仅一年多就中止了，让旅游卫视元气大伤。

    资本尤其是民间资本进入媒体后，由于只能以经营方的形式出现，不能掌控媒体的核心内容平台，所以资本进入一两年后，由原来的冲动期慢慢进入思考期后，就会不满“瘸腿”的角色，在重大的选题报道上和编辑部门发生激烈冲突，久而久之，郁闷的资本就会丢弃这种“被安排”的弱势角色，资本的撤离给媒体留下一个烂摊子，工资奖金无法兑现，采编人员大量流失，造成报纸质量下降，不明就里的读者只会怪罪媒体，媒体的声誉就会一落千丈。

    媒体需要职业经理人

    据专家统计，中国有几千家媒体，从业人员上百万，但真正的职业经理人不到1%。国际大型报业公司像默多克的新闻集团大多都充分利用资本市场聘用合格的职业经理人进行跨行业、跨地区的整合。早在2000年，美国就有140亿美元的并购数据，创下了华尔街报业整合的纪录，进入2010年，报业整合有愈演愈烈的趋势。

    资本进入媒体后迫切需要成熟的职业经理人来经营，这些职业经理人大多都在市场中打拼多年，有在多个大型公司担任高管的经历，管理经验非常丰富，谙熟、擅长资本运营。但由于中国的媒体脱胎于事业单位，领导大多由上级主管单位任命，不熟悉市场运营方式，投资方觉得自己的经营思路很难和媒体沟通，自己当初的投资意愿无法实现，所以就会出现投资方不断更换代表进入媒体管理层磨合的现象。这也是摆在中国媒体整合前的一道槛。
 
    选择合适的战略投资者

    一些资金投资媒体是出于获得某种政治身份或特殊荣誉，还有一些资金投资媒体是期望能获得超乎寻常的收益，这样的资金注定不会长久，犹如游资一般，通常坚持不过一两年就会逃离，所以，媒体应擦亮眼睛，绝不能见资金就引入，饮鸩止渴，最后毁掉自己名声。

    媒体应首选那些有国际背景的大公司，这些公司资金雄厚，治理也较完善，绝不会出现因某个高管更换而随意撤资的恶劣做法。同时，国际大公司先进的管理经验也值得我们借鉴。

    国内的电力、石油石化、烟草、房地产等高利润行业也是媒体选择“联姻”的合适“郎君”。上述行业大多设有集团投资公司，这些投资公司掌握大量资金，而且多年的经营使得他们拥有了较大的信息平台和完善的销售渠道。这些投资公司因为资金雄厚，往往投入都是大手笔，注重长期效益，使得媒体可以在两到三年的赢利周期内从容运行，而且这些集团公司还会给媒体带来大量的集团广告业务，帮助媒体尽快走出亏损“泥潭”。

    利用资本进行跨领域扩张

    受体制约束，中国的报纸、广播、电视、网络等媒体还没有进行实质性整合，“三网合一”一波三折。但在国外，大型传媒集团都是集电视、广播、报纸、杂志、网络于一体的传媒帝国，传媒集团可以借助旗下的各种媒介一天24小时不停地滚动宣传。但是，我们也欣喜地看到央视创办国家网络电视台已经发出了跨媒体整合的信号，相信在不久的将来，中国也会出现很多像新闻集团、维亚康姆一样的媒体集团。