融资与收购：广告公司的资本游戏

　　资本游戏的规则向来弱肉强食。越来越多的广告传播公司通过收购快速提高业绩，而不是通过公司的内生增长。世界前几大广告集团，无不是依靠资本和并购实现了裂变式的增长。一家广告公司拥有了雄厚的资金，就可以购买媒介资源，引进优秀人才，进行战略部署、进行全国性的网络建设，从而更好地赢得或服务客户。

　　企业发展所需的资金来源，通常包括了内部自有资金、外部合作经营、外部融资几种。其中，外部融资主要发生在开发主要业务力有不足的前提下，又可分为债务融资和股权(投)融资几种。投资入股经常发生在中小型的品牌与创意的专业公司，一般为广告集团如奥美、达彼思、智威汤迅等，逐步收购本土公司的主要工具。现如今，不仅仅是国际4A在谋求着兼并收购，本土广告公司的融资与收购也是热火如荼。

表一：广告技术公司融资一览表(2010年以来)

　　相比较创意型广告公司，依托于互联网的广告公司更加依赖技术。正是有技术做支撑，互联网广告公司才能得以在竞争激烈的广告市场异军突起，以其鲜明的技术特征赢得了广告主的青睐，突破传统的代理型广告公司和资源型广告公司的围追堵截，在广告市场上独树一帜。而技术提升的前提，是需要大量的资金投入，这也使得技术型互联网广告公司尤为依赖资本投入。

表二：广告公司收购案一览表(2010年以来)

　　并购市场，近些年更是热闹非凡。不难发现，众多的收购案例的主角都是蓝色光标。该公司自2010年上市以来，每年都有并购案例发生。其中，今久广告专注房地产广告，思恩客的客户则来自于网游业，美广负责网站设计，新加坡金融公关做财经公关，博杰广告代理央视及影院媒体，Huntsworth则是蓝标向国际化迈进的重要一步……通过不断的并购，蓝色光标成功地将业务面扩张至广告、活动管理、市场研究、高端品牌咨询等，不仅扩大了业务面，而且获得了原有公司的客户，可谓一举两得。因此，类似蓝色光标这样的做法，近年来频频发生。

　　众多中小型广告公司的创办人，也十分期待被收购，而将生意价值变现;或希望通过合资，与大公司建立紧密关系，让企业自身得到更好的未来发展。然而，一些收购并非一帆风顺。企业文化的冲突、人才的竞争，都在削弱双方的“婚姻”。蓝色光标在2013年收购的博杰广告，曾经在2010年年初，先后收购了万象传媒、影院数码海报等广告公司或广告项目。可不到一年，就和万象传媒分道扬镳，影院数码海报项目原有的创业团队也已经走得所剩无几。更多资讯请访问广告买卖网的广告新闻。

　　跨国广告集团的并购案例，问题甚至更严重。在合并之初，即使彼此的业务并不匹配, 难以互补, 拉郎配式的合并也在所难免。由于缺乏了解和沟通, 合并后无论是业务还是企业文化都难以融合, 整合反而成为了负担。2006年，WPP集团就曾收购华扬联众，最后也分道扬镳。究其原因，据业内人士透露，主要因为发展理念不同、运作体系不同、以及管理文化不同所导致。尤其是最后一条，WPP虽然比较重视中国，但是核心管理团队还是外籍人士为主;而华扬联众做为一家本土公司，他们的CEO很难得到文化的认同，从而也难得到相应的信任与支持。

　　更激烈的冲突，甚至危及创始人本人，阳狮集团对百达辉琪的诉讼即是明证。因为在年报中察觉到，2006年收入旗下的百达辉琪有400万欧元的账面亏损，阳狮集团对该公司进行突击审查，引发一场旷日持久的腐败调查。百达辉琪联合创办人黄勇和Jenny Zhang被集团解职。百达辉琪本身也大伤元气，几近失去箭牌、强生等客户，一些有所顾虑的客户将长期合作变为基于单个项目的合作。

　　资本游戏在每个行业都屡屡发生，不仅仅发生在广告公司所属的专业服务业。然而，不管是消费品行业还是工业品行业，因为资本动荡而引发的管理层波动，都不会直接影响到最终的买方。而广告公司“以人为本”，依赖的是人力，售卖的是脑力，人力资本一旦发生变动，会直接影响到对客户的服务。资本有风险，游戏请谨慎。