电视媒体转型面临的十大陷阱

　　今天的电视会不会因为在面对转型时来不及思考，一脚踏入不该踏入的转型陷阱?或者当我们再次迈开转型脚步的时候，我们是否能分得清那一脚下去踏的是实地，还是陷阱呢?电视媒体转型面临哪些陷阱，下面笔者为大家整理一下。

　　一、改制应该自下而上

　　许多媒体人鼓吹电视媒体改制应谋求自下而上的基因渐变。可事实是，在中国，特别是在传媒领域，没有相关机构主要领导的支持，体制创新只能是一句空话，不可能产生任何有实质意义的结果。

　　二、核心环节在于整体方案设计

　　任何传媒机构都不可能找到一个完美的总体改制方案，如同当年安徽农村包产到户开启了中国的一个时代，只有当一个又一个具体的业务平台能够转换基因、脱胎换骨、实现与市场完全对接，集团的整体改制就能水到渠成。反之，没有个体市场化运作支撑的整体改制将注定是花拳绣腿的表面文章。

　　因此，电视媒体体制创新的核心环节不在于整体方案的设计，而在于突破口的选择。

　　三、用非市场培育市场

　　围绕这个问题，很多电视媒体都在积极探索，也形成了各式各样的思路，宗旨就是用垄断性资源扶持非垄断性资源，用旧体制寄养新体制。从增量入手，利用存量的垄断性资源，培育增量和新体制。

　　电视媒体的核心价值在于媒体平台本身。在传媒市场内部尝试开拓独立于存量的新业务，要么很难做大，要么很难摆脱与存量的关联关系。只有勇于从核心业务和核心资产开始，盘活存量才能带动增量。靓女先嫁，才有可能振兴全家。

　　四、关起门来改制

　　有人认为电视媒体改制是集团内部的家务事，无须借助外力。其实，人不能拉着自己的头发脱离地面，有些事情必须借助外力。正如中国30年前不可能关起国门搞改革一样，电视媒体的体制变革也不可能在一个封闭的体系内独立完成。

　　具有生命力的体制和机制必须经历市场的历练，引入战略合作者是根本。靠系统内的近亲繁殖、相互参股以及行政指令下的人为捆绑和整合不可能孕育出具有强大竞争力的传媒企业。

　　五、改制就是机构整合

　　有人认为改制就是调整机构，把这个机构合起来，把那个机构分开，因为职能和职能之间没有必然联系，这样硬整合起来的机构就成了华丽丽的拼盘，结果很容易在运行当中顾此失彼，事倍功半。

　　六、先改制再搞团队激励

　　文化产业是一个以人为本的产业。在这个产业中，优秀的内容和经营人才永远是稀缺资源。因此，电视媒体在打造新型市场主体的过程中，应该站在战略的高度考虑人才激励问题。

　　这是电视媒体在做大做强过程中面临的最为严峻的挑战，也是未来新建立起来的市场主体最终能否走向成功的关键。

　　不能妥善解决团队激励问题的电视媒体改制，会导致核心人才的批量离开;这样的改制不仅不会带来核心竞争力的提升，反而有可能对原有的事业造成伤害。

　　七、成立新媒体部门就是改制

　　提到改制，电视媒体最容易想到的就是开设微博、微信、搜狐新闻客户端账号，以为这样就是体制创新了。然而，这些平台的存在意义往往因为电视人在细节上的一些忽略而大打折扣。

　　比如，在网站的点播内容后台，是否有建立起自己的流量监控?是否跟踪了用户的一次或者多次点击行为?是否有专门的数据分析团队帮助改善网站甚至反馈到内容制作部门?是否能整合好每一个渠道，将所制作的节目通过这些渠道进行整体包装，口径统一地宣传出去?是否在微博上与留言观众积极互动?互动和评论的内容是否有所保存，有所分析?

　　相比电视媒体，互联网是充分市场化的形态，电视人不能养成互联网思维，微博刷的再多也是杯水车薪。

　　八、新技术能挽狂澜于既倒

　　盲目迷信新技术是电视媒体改制时常犯的错误，在眼花缭乱的新媒体产品上狂热消费，搞了一大堆合作，重复建设、产品交叉，内部打架。殊不知，成功的媒体一定是抓住了人性的弱点或特点，而不是靠技术的先进性。

　　九、上下游通吃就是全媒体

　　有些电视媒体将发展全媒体战略作为改制重头戏，平媒、互联网、移动终端、广播、电视，乃至户外、电影等等，均要涉猎。而结构上的设置又不可能均衡发展，结果加大内耗，扼杀了劳动效率，运行到最后成为四不像，原有的主业亦会失去竞争力，最终导致全媒体体系的土崩瓦解。

　　十、转向新媒体是唯一出路

　　电视媒体转型的唯一出路就是转向新媒体吗?不全是。传统媒体不会消亡但需要升级，这在其他行业已经有例可援。纺织业也被认为是夕阳行业，但看看意大利和法国，就知道品牌的力量如何持久地力挺一个产业的长盛不衰。

　　电视媒体改制是为了抓住新的机会，但是抓机会的同时更应该避免走进误区和陷阱。有人说不改制就是等死，但为改制而改制纯属找死。还有比这更衰的吗?更多相关资讯，请大家继续关注我们广告网的电视广告频道。