纪中展：老板，你的企业“互联网思维”了吗

　　昨天，老纪收到了磨铁图书公司－黑天鹅图书送来的新书《传统企业，互联网在踢门》。

　　书的作者刘润，可谓大名鼎鼎，2006年一篇《出租司机给微软员工上的MBA课》的博文在整个IT圈和管理界红极一时，经过新闻媒体的报道后在坊间广为流传，成为他个人的第一张名片。

　　他在微软工作13年后，华丽丽转身开始了了新的事业，如今他是润米咨询创始合伙人/董事长，传统企业互联网化转型专家，并且出了他人生的第三本书。

　　老纪花了3个小时通读此书，特向书友们推荐。

　　这本书搭配金错刀的《微革命》可以做为传统企业转型互联网的入门读本，不过如果进阶就需要上金错刀的“微创新制胜－小米用互联网思维颠覆传统行业内幕”的相关课程了。

　　传统企业转型互联网，老纪有话说：

　　一、要用有正见的互联网思维去破除歪理邪说互联网思维导致的互联网焦虑症：

　　1、互联网思维的核心是：a\极致的做产品；b\一切以用户为中心。

　　2、我本将心向明月，奈何明月照沟渠。这句话的意思目前可以这样解释了，也就是说不要去听那些极致表达的名嘴的观点，他们只会把你带进沟里，

　　3、、因为干过，所以干货。要去找那些干过的人去学习，而不要找那些看过的人去学习。

　　二、转型互联网不是断手断脚而是重新进化手和脚。

　　1、不要盲目的听信去中介，去产品，去品牌，去中心。去了这些以后你就是海豹人了，你就真的没有优势了，你就真的死掉了，而是要重新进化，发挥你的优势。

　　2、今后的大趋势不是互联网公司颠覆传统行业，而是传统行业里的传统公司用互联网思维颠覆传统行业，甚至连互联网公司一起颠覆掉，所以不要惶恐要自信满满。

　　3、要去借鉴海尔华为小米这些公司的成功经验，转化成你的核心价值，在这个过程不要赶时髦而要有远见。

　　拉拉杂杂，关于此老纪能写很多很多，不过还是打住。

　　关于此书，推荐两篇文章，1篇是金错刀的，1篇是刘润的

　　————————————————————————————

　　《刘强东：传统企业互联网转型必修课》

　　金错刀

　　谁是传统企业转型互联网做的最牛的？

　　这是微创新总裁营一位学员在微信群里的发问，我想了很多企业。最牛的案例应该是京东，它是中国的“转型之王”。

　　京东早期是在中关村摆摊的，最传统不过，后来在网上卖3C，再后来转全品类，成为中国版亚马逊。

　　最重要的是，京东的基因跟很多传统企业一脉相承。我一位朋友凯鹏华盈基金合伙人周炜如此点评刘强东：“今天看起来，云端的互联网公司没有办法和他竞争的原因。他能卷起裤子干活，泥脚上路，做别人干不了的事。他会逐渐成熟，但我还是希望看到一个挽起裤腿，赶着牛走的人。”

　　“挽起裤腿，赶着牛走”。很屌丝，很接地气，很野蛮生长的意思。

　　我想说，京东这一路转型，从传统屌丝到一个互联网大咖，有3堂互联网转型的必修课，特别对传统企业：

　　1、拜用户体验教。一个传统企业如何把用户体验变成公司的血脉和行动力？

　　答案首先是从CEO干起。刘强东经常从网上扒一些客户的抱怨过来扔给下属，例如某客户一个订单几天没有收到之类，通过这样的动作能发现系统中的不通畅。后来，随着订单的增加，每天百万单，一两个例子的意义不大，而刘强东直接扔这种信息的频率大大减少。

　　最重要的是，刘强东把用户体验当做这个公司商业模式的核心。从中关村卖电脑，到网上卖3C，再到全品类，再到自建物流，惟一的驱动力就是用户体验。而且，京东从这个里面尝到了甜头。

　　比如自建物流，早期被很多电商批评，现在成为京东最大的差异化竞争力。刘强东：“我相信三年之内，任何一家快递公司都达不到我们的标准和消费者的标准。现在的消费者很挑剔，要求也很高，第三方物流公司不能完全满足我的需求，只能自己建。现在我们的物流公司是京东的全资子公司，专门做快递业务，跟申通、圆通的企业性质一样。如果有一天第三方配送公司的服务质量、效率都能达到我的标准，消费者都能满意的时候，我随时可以甩掉。”

　　2、威权+失控的执行。这里面的核心就是如何在威权和互联网的去中心化中间找到平衡点？

　　京东有传统企业的特点，比如威权的文化，刘强东的决断。另一方面也有互联网这种基于“失控”的创新力，比如，很多一般的主管都有千万级的签单权力。很多传统企业就是死在这方面。

　　我的前同事《中国企业家》主编何伊凡最近写了个封面文章《刘强东控制&借力》，贴身采访刘强东，有好1个段子很有意思。

　　京东有一个雷打不动的晨会制度，每天8点30召开，现在改为了8点20他先跟直管的高管碰一下议题，后面的会他就不参加了，由沈皓瑜或蓝烨主持。有一次，一个管理例会从早9点开到下午6点，会一开玩，所有人都扑到前面去看投影，投资人徐新纳闷他们在干嘛，凑过去一瞧，才发现谈过的68件事情全部都写了下来，而且具体到执行人以及完成任务的时间。

　　3、品类杀手。

　　跟京东的高管私聊，谈起刘强东的核心竞争力，他们用了一个词“对未来有感觉”，我想，这个对未来有感觉，就是善于做品类杀手。

　　从品类战略的角度重新考虑公司的产品战略，公司跟用户的关系，如何持续升级。

　　很多传统企业的转型不给力，表面上看是缺乏“对未来的感觉”，从根子上讲就是品类不清晰。

　　刘强东眼中的电商只有两大品类，甚至只有两类公司能够生存：“一类是综合类的电子商务公司，像京东商城、当当、卓越，几乎可以向用户提供全品类产品及服务，实现一站式购物。一类是自有品牌为主，卖的产品都是自己品牌的产品。这些公司对自己品牌的塑造和服务，还有用户需求把握显得细、更加专业，可以带来价值，这类垂直网站可以得到很好的发展。”

　　————————————————————————————————

　　《传统企业，互联网在踢门》

　　刘润

　　2013年是个很特别的年份。这一年，新技术（互联网、移动互联网、穿戴式设备等）已经不满足于在自己的领域里战斗了，开始大举正面进军传统行业。没感受到的人浑浑噩噩，感受到的人都如临大敌。

　　这一年必将会成为“传统行业互联网化”的元年，成为中国商业史上毋庸置疑的分水岭。

　　为什么会这样？首先，让我们问一个问题：互联网的本质是什么？

　　2006年的时候，我参加一个访谈，那时我在微软。我反复强调互联网是个提高效率的工具。现在我还是这么看，但是观点稍微有所调整：互联网从本质上来说，是通过技术的手段，解决了信息不对称的问题。他本质上，解决的是“沟通”的问题，它把原来要跨地域，跨时间，跨语言无法沟通的状态都拉平了。

　　互联网也因此极大地释放了效率。互联网带来的变化在于，沟通效率的极速提升。这种提升，用消灭中间环节的方式，重构商业价值链，不参与重构的企业将可能面临灭亡，而参与重构的企业，所面临的问题是如何去构建一个“新常态（new normal）”？

　　回到商业的本质：有人提供产品或服务，有人使用。因此，简单来说，商业可以简单分为两大环节：创造价值和传递价值。先说传递价值。

　　传递价值可以解构为今天广受认同的三个流：信息流、资金流、物流。互联网首先攻占的，就是通过自身的效率，缩短或者重构“传递价值”的商业价值链。过去这些年，谁最先被“解决”了？

　　第一批被挑战的是传统“信息中介”，比如传统媒体，以及依赖于传统媒体的衍生行业，比如传统广告、传统公关。当信息可以通过互联网和移动互联网随时随地获得时，传统媒体的中心化、时延性的中介价值，迅速贬值。信息中介产业迅速重构，广告行业快速与时俱进。

　　传统媒体之后，是零售业。

　　淘宝蓄力10年。10年前很多人不屑一顾，网上没法试穿，谁会买鞋子买衣服？看双十一的销售中的服装、鞋子的排名，他们不说话了。今年阿里销售额能到2万亿人民币吗？而全国的零售业规模才10多万亿人民币。马云与王健林的亿元豪赌，说网购规模能不能超过零售业50%。虽然今天不能定论，但很多品牌大幅度关店、商场人越来越少却是事实。最显眼的迹象是，沃尔玛开始关店了。王健林的“万达模式”是，以沃尔玛为中心，发展包涵餐饮娱乐的商业综合体。沃尔玛不是被淘宝打败，也不是1号店，而是被一种新的业态所革新。这是一个不可抗拒的趋势，沃尔玛也必然要改变。

　　另一种流通巨鳄是苏宁大卖场。苏宁的盈利模式是，一方面大量开店，获得巨大的用户，另一方以此获得和供货商的强大谈判优势，获取差价，和资金滞留。还记得吗，很多年前，很多电子产品宣布：我们从未授权任何网站出售我们的正版产品。现在来看，那是对现下传统渠道的一种保护，一种挣扎。而眼下，已经很少有人怀疑京东卖的不是正品，京东的价格，也已经变成网络零售价格的标杆，这时也倒过来逼迫了苏宁电商化。苏宁开始强调线下必须与线上同价。苏宁正式打响O2O之战。

　　另一个有趣的反击来自红星美凯龙。双十一的时候，一条来自红星美凯龙管理层的微信，在网上引发众议纷纷。微信内容显示，这位高管要求管理团队禁止线下店与线上电商的旗舰店同步合作。这一趋势的结果是，消费者会把线下店变成陈列店，但线下店也因此减少了销售收入，红星美凯龙也将大大减收营收分成。这是从根本上打击了红星美凯龙的盈利模式。与之相反，银泰百货在双十一的时候鼓励线上线下同价，他早就意识到这是没有办法抗拒的未来。作为马云的好友，沈国军可能早就意识到了，迟早变革将会颠覆现有的商业根基。

　　一切基于信息不对称的行业都将被互联网打击。

　　第二批被挑战的会是谁？

　　2013年，互联网集中地重大地打击了金融业。马云再次打响了第一枪，百度、腾讯随即跟上。身后更是一群互联网饿狼。

　　首先是存贷业务。银行的盈利模式是存款和贷款利差，阿里巴巴掌握了很多企业的交易数据，这就可以更合理的评估风险，通过蓄势已久的阿里小微金融，提供小额贷款。另一头，阿里今年决定撕下伪装，用支付宝和余额宝来吸储，向银行正面开战。余额宝出现后，支付宝不再是中间工具，而是变成了资金池。余额宝提供的其实是一种非常普通的金融服务：货币基金。但是，绝大部分普通人只会把钱存在银行，不知道什么是货币基金，他们只知道买了余额宝比活期利率高，买完了还是不知道什么是货币基金，但是却已经完成了个人资本投资。而，阿里，则成功的转移了数以千亿的活期存款。

　　然后是信用卡业务，它的盈利主要来自于刷卡的手续费以及分期付款的利率。现在包括拉卡拉在内的很多第三方支付都在抢食这块蛋糕，阿里当然也不会坐视。淘宝手机客户端推出一个功能叫“淘点点”。目前很多餐厅都配备wifi，手机接上wifi，可以通过淘点点直接点菜，点完拍下桌上的二维码，菜品就会直接送来。吃完之后支付宝直接付费。这群互联网“解放军”正在用打土豪分田地的气势一块一块吃掉银行的几十年来安享的蛋糕。支付宝会逐渐把银行架空为一个“管道”。

　　银行将面临和苏宁眼下所面对的一样的境遇，线下网点会从优势，迅速变为包袱，银行可能也终将走向O2O，网点也将变成线下体验店，但是，跨界的“万科社区金融”已经等在那里了。

　　第三波是物流的重构。

　　如果有一天支付宝的交易能够占中国零售的50%，也就意味着中国的物流相当一部分都是由支付宝驱动的，这就是马云最具战略前瞻的地方。又是马云，还是马云。马云和沈国军的菜鸟网络目前正在全国各地开物流中心，根据天猫上的数据，可以精准的选取主要物流节点，除了物流，还可以根据各城市的精准需求，开天猫实体店，变成新形态的商业地产。菜鸟物流的愿景如果成功，将有可能会垄断中国的骨干网络，发货的顺序和时间都将使最优的效率，达成全国任何地方24小时到达的承诺。大数据的威力。如果菜鸟能够做到这点，其他快递公司要么差异化，要么就会沦为最后一公里的物流。

　　不管最终的物流竞争形态变成什么样子，必然会产生全国任何地方点对点24小时抵达的业态标准，这将进而刺激了信息流和资金流。这三流打通将会像水一样流畅。

　　于是，一切基于信息不对称的环节都将逐渐被颠覆，或者边缘化。

　　信息流，资金流和物流本质上大部分是传递价值，而以往这些渠道分走的利润，在今天的效率来说，是过高了。当传递价值被重构之后，互联网将真正地进军传统产业，重构商业的源头：创造价值端。

　　那么，未来，互联网这种如同龙卷风般的变革将会进一步向哪些方向席卷？如果用一句话归结，那就是：互联网将会找到一切拥有不该属于该产业模式的高额利润，并把他们拉平。信息不对称，超高的品牌附加值，都是互联网解放军的目标。

　　比如传统教育行业，新东方将会遭遇巨大的危机。新东方至今主要还在用一种非常传统的模式在运营产业，在信息不对称的情况下，单项数千元的课程可以人满为患，但当互联网可以极大提高培训效率的时候，谁还会长途跋涉去北京上海付费去课堂上听老师讲笑话？新东方最值得警惕的对手，可能就是沪江网。

　　下一步，哪些传统产业将会被重构？有三个方向也许值得大家关注。

　　第一、那些购买可以发生在生产前的行业。

　　定制化，反向购买。一切面对消费者的生产行业都有可能被重构，比如女装厂商、电视、冰箱、房地产等。这里面孕育着巨大的机会。沟通极其顺畅后，购买行为可以发生在生产之前。2C之后，将是2B。

　　第二、第三方付费模式将会进一步重构价值链。

　　路由器生产厂商原本单价300，现在只卖100，甚至免费，厂商在路由器内置CRM软件，从而可以提供面向消费者的广告。整个产业链被重构。

　　两年前，中移动不会想到，打败他的不是联通，不是电信，而是微信。而电视厂商们也怎么想不明白，怎么才能生产出一台2999的超大屏幕电视，还有钱赚？雷军做到了，只不过他的的逻辑是，我就按照BOM的价格卖，完全不考虑利润。他赚钱的地方也不在这儿。第三方付费，将席卷很多行业。

　　反击的电视厂商采取了两种方法：TCL的办法是，与腾讯合作，爱奇艺合作，生产智能电视。而海尔的办法是反向采购。今年九月份，海尔在天猫上通过预约订货的方式，完成了惊人的销售额。

　　第三、品牌将会被重构。

　　很多人曾经持一个观点“品牌是邪恶的”，对于用户而言，品牌是客户为了信任而付出的额外高成本。对品牌商来说，对应的就是额外高利润。简单来说，很多品牌附加值就是额外的钱买了放心。这背后的根本原因，是信息不对称，额外的钱是为信息不对称所支付的钱。一旦信息不对称被互联网解决之后，就会产生新的品牌，品牌的意义也会发生改变。狙击传统品牌利润，比如淘品牌的崛起，就是一个方向。

　　2013是分水岭，马云是很多场战役的发令者。这些方向，将在2014年以及今后，越来越激烈地改变中国商业格局。大部分传统产业的“从业者”已经或者正在激烈地对抗这种变化，因为重构，意味着蛋糕要重分。

　　传统产业，你是愿意一起来分新蛋糕呢，还是守着可能就要不存在的旧蛋糕呢？更多广告行业观点请继续关注媒体资源网。