前阵子，苹果的春季发布会可谓是令人纠结，有失望但却也令人兴奋。一方面是苹果在硬件上新产品的缺位，另一方面令人惊喜的是苹果在软性服务上的突然发力。虽然国内用户可能更关心苹果的新硬件，所以对此并不“感冒”。但对于一些国外用户来说，却兴奋不已。甚至有一些人评论称，虽然没有更多新的硬件产品的发布，但却是更令人激动的一场发布会。 特别是在流媒体内容上，许久没有动静的自家视频内容平台Apple TV挖来了无数明星，搭建自家的流媒体服务平台——Apple TV+拍摄自制剧内容。这波操作可谓是直指Netflix（即我们所熟知的“网飞”）。 为什么提到Netflix？可以先看看下面的一张榜单：
2018年全球非游戏应用营收榜单 由全球知名移动应用数据分析公司SensorTower所统计的一份2018年非游戏应用收入榜单中，收入前十的应用里，视频内容平台占据了当中的六个。哪怕是坐拥中国庞大互联网人口的腾讯视频、优酷、爱奇艺在内，榜单仍被Netflix占据着头把交椅。 全球范围内除了游戏之外，消费者对于视频内容的付费意愿看起来更高。而这在当中，又以Netflix为首的流媒体内容平台对消费者的吸引力最强。
去年知名的网络流量分析机构Sanduine公布的一份《全球互联网现象报告》显示，在全球整体的互联网下行流量中，视频占到了总体下行总量的58%，其中，Netflix更是占到了全球互联网下行流量的15%！已超过全球最大的视频网站YouTube的11.4%。 从《纸牌屋》到《女子监狱》，《怪奇物语》到《黑镜：潘达斯奈基》，再到最近被不少人所追捧的实验性动画短片《爱、死亡和机器人》。在海外已为人所熟知的Netflix，近年来也正在被更多国人所知晓。
《纸牌屋》
《怪奇物语》
《黑镜：潘达斯奈基》
NETFLIX“不差钱”的实验性作品《爱，死亡和机器人》 Netflix在内容领域的爆款接连不断，特别是由Netflix投资发行的《罗马》斩获今年奥斯卡的最佳外语片、最佳导演、最佳摄影三项大奖后。人们不得不佩服这家最早靠租碟片起步的公司在10年不到的升级转型中就能对内容有如此理解，并且商业上依旧保持着极高的敏感度与前瞻性。
斩获三项奥斯卡奖项的《罗马》 1997年成立的Netflix在短短二十几年间就稳坐了美国第一大在线流媒体平台的宝座，甚至在前不久还入了美国电影协会（MPAA）成为了继迪士尼、福斯、派拉蒙、华纳、环球、索尼之外，好莱坞电影行业的“第七格局”。去年，Netflix的市值还曾一度超越了市值千亿的娱乐行业帝国——迪士尼…… Netflix风光如斯，但在并不长的发展历程中，Netflix的路途并不平坦，甚至是曲折不断：创始人曾二度提出辞任CEO、公司几次遭遇危机几近倒下……但好在Netflix是少见的商业眼界开阔、市场前瞻性极高的公司，Netflix得以存续至今甚至成为行业的变革与领军者。 ---------- 该死的滞纳金 1997年里德·哈斯廷所创办的第一家公司Pure Software 被Rational Software所收购，哈斯廷得以名利双收。获得财富自由的同时，也为后来的再创业之路留下了光辉一笔，对于华尔街的投资者来说，这样的创业者履历是他们更加认可的通行证。
NETFLIX创始人 里德·哈斯廷 哈斯廷也在这个阶段结识了曾经负责市场营销业务的马克·伦道夫。 身退Pure Software之后，曾在斯坦福大学进修“人工智能”专业的哈斯廷又回到了斯坦福大学进修教育相关的专业学位。不过在此期间，两人也在不断思考着未来的创业方向。 那时，通过租赁录像带进行影视内容消费是人们最流行的娱乐方式之一。创立于1985年的百视达在多年的运营后，成为了该行业内的绝对领导者。百视达在全美开设了近3000家门店并在线下使用了诸多创新的电脑程序管理录像带库存，帮助消费者快速找到最受欢迎的电影。周末开车至附近的百视达租几盒录像带回家消遣是美国人生活的日常。 而广为流传的故事中，Netflix的创立则是源于百视达的滞纳金——百视达每部影片的租期为三天，逾期后会被百视达收取高昂的滞纳金。 哈斯廷在1997年的一天曾为自己租赁的《阿波罗13号》支付了40美元的滞纳金，生气之余，哈斯廷也在思考着影片租赁行业是否有着更为合理的商业模式。但面前存在有如百视达这样的巨头，依葫芦画瓢的再创办第二个百视达，必定是没有机会的。 最后二人想出的点子是在线视频租赁业务。但就是这个点子，在也开始也被他们自我否定过。 原因也并不复杂：当时影片的储存格式是VHS，录像带的较为笨重无论是租赁后的邮寄运输还是仓库存储都极为不便，运营成本过高的问题更是难以维持整个在线影片租赁业务正常运行。
VHS录像带 不过当时除了笨重的录像带作为影片载体之外，还有另一种储存方式——DVD碟片。但使用DVD格式也面临着一些问题。例如，碟片的损坏和遗失的成本较高、DVD格式所依托的播放机价格过高，市场普及率低，但这既是挑战也是机会。正是由于DVD过小的市场，巨头们也并没有重视起DVD影片租赁市场，更不用说是在线租赁的模式。
录像带和DVD的对比 最终认定业务可行之后，哈斯廷还是很有魄力地投入到了这件事上。当即为项目启动投入了200万美金。 “让滞纳金见鬼去吧” 二人开始着手建立起新的商业模式：建立足够丰富的DVD影片资源库，让用户可以在线挑选想看的影片，足不出户即可收到快递而来的DVD。收费方面，则是先参照了百视达等门店的费率，每张碟片4美元租金加上2美元的运费，客户可以保留碟片7天，然后再回寄，或者花费零售价的7折就可以将碟片归为己有。
NETFLIX 早期logo 一年后，1998年Netflix正式上线，并在前期建立起来的垂直社群内进行了首次推广传播。人们如潮水般涌入Netflix，上线当天就下了一百多份订单，要发货的DVD多达五百张有余，远超二人的预期。 第一次冒险的尝试 DVD播放机的售价从上千美元降至两百多美元，数以百万计的DVD播放机被售出。消费市场不断受到教育，人们知道除了线下的录像带租赁外还有更方便的DVD碟片可供选择。这也为Netflix打了强心剂，而Netflix的数据则是在迅速地增长着。 Netflix也在不断地优化着自己的盈利模式。说是优化，但用“推倒重做”这个词或许更准确一些。 1997年，Netflix推出了一项“天幕计划”，彻底替换原有的付费模式。哈斯廷将原来的按片子租赁付费的方式改为了按月付费的订阅制：允许客户以每月支付20美元的代价一次租用多达6部电影，用户可以无限期保留碟片。如果客户归还所有碟片，就可以再获得6张DVD。 付费制度没有并行过渡，而是被直接替换。 “这个决定极其冒险，没人知道是否正确”哪怕在多年后还是会有团队成员如是说到。 好在订阅制上线后，很快便得到了市场的积极反馈，Netflix网站的业务量在3个月翻了3倍，每周的碟片出货量到了10万张。 又一次，哈斯廷再次凭借自己的商业嗅觉和决断力赢下同市场较量的“赌局”。 行业挑战者的诞生 Netflix用户在迅速增长，到2001年时哈斯廷认为Netflix可以在2004年突破一千万用户，但实际上此时的Netflix仅有不到50万的用户。与行业的巨头百视达相比，Netflix仍显逊色，2002年巅峰期百视达已拥有超过八千家线下门店和五千万注册用户，活跃用户多达两千万。 但时任百视达CEO的约翰·安蒂奥科还是注意到了这个潜在的挑战者。并对哈斯廷的“野心”嗤之以鼻，虽然心理上藐视对手，但战术上要更重视对手。百视达还是针对性地推出了应对策略：投入了4.5亿美元购买DVD替换原来四分之一的录像带库存。 百视达虽然也看到了DVD碟片的市场潜力，但对于线上影片租赁业务，百视达的观念依旧：规模有限，门店才是百视达的主阵地。但百视达还是在线下门店业务之外，于2004年推出了“百视达在线”网站。
不过，百视达的在线业务仍稍显保守，线下门店缺乏与线上网站的配合：门店资源不同线上资源共享，网站也避免提及滞纳金的问题，以避免给线下门店带来消极影响。 反观Netflix一边，订阅数已经超过了420万人，市值接近15亿美元。 在后知后觉线下门店终将被取代之后，百视达终于祭出了王牌——“并网”计划，即把门店和在线业务合并，与Netflix的订阅制类似，用户只需要支付给百视达固定的月租费，无论是在线下门店还是线上，都可以得到标准化的体验和服务。 “并网”计划的效果立竿见影，百视达的新用户数据显著增长，而近100万的数据中不乏来自Netflix的原有用户。 Netflix与百视达双方实质上已经进入了拉锯战，Netflix看似被动，百视达则看似掌握进攻的主动权。 但与之相反，处于被动一方的正是百视达——不断为线上业务投入巨资以及线下门店收入快速下滑的双重打击下，“并网”计划很可能在两个季度以内拖垮百视达。但Netflix也并非好过，用户在持续外流，如无应对措施在未来股价可能会面临崩溃的下场。 百视达：保护敌人，痛击队友 但没人能想到，结束双方拉锯战并最后拖垮百视达的会是一场人事变动。 因薪酬问题，原百视达CEO愤然离职。原连锁便利店7-11的前CEO吉姆·凯斯空降百视达，新官上任三把火，吉姆带着自己的惯性思维否定了“并网”计划，甚至主张在线下门店增加其他零售产品，将原来垂直的影片租赁店向7-11一类的便利店靠拢，另一方面，为缓解财务压力结束价格战，提高影片租赁价格。 一系列操作下来，Netflix原来流失的用户回流，百视达却不断式微。 至2009年，Netflix的用户已迈过千万大关。次年，原来难缠的对手、行业巨头百视达已负债累累申请破产保护。 又一次冒险尝试 虽然百视达的“神操作”助推了Netflix一把，但这绝不是Netflix成功的必然条件。 事实上，从2007年开始，DVD碟片租赁市场就进入了衰退期，市场规模肉眼可见地在下降。于此同时，Netflix仍然力排众议，顶住用户和投资人的压力，陆续停掉了DVD的零售和租赁业务，转向线上的流媒体服务。 虽然早在2001年上市之初的计划书中，创始人哈斯廷就已花了大篇幅强调，DVD影片在线租赁的业务会在未来面临挑战以及流媒体技术在未来的重要性。但依靠DVD线上租赁业务在行业内如日中天的Netflix能决绝地做出调整，可谓是魄力十足。 虽然借助DVD租赁发家，但某种程度上Netflix却也在一直等待DVD相关行业的衰退。早在Netflix上线流媒体服务前的10年，Netflix每年都花费了1%-2%的利润投入到线上交付的相关技术中，所以Netflix对于流媒体相关技术的前瞻性投入同样并不令人意外，后续的转型也是水到渠成的选择。 随后互联网与流媒体技术迅速发展，观众对流媒体的需求激增，但Netflix已经凭借着极富前瞻性的战略眼光，在流媒体领域占尽先机。 Netflix的魄力和眼界在此时已转化为了在行业内的胜势。 从播放窗口到内容平台的转变 从最早涉足在线影片租赁业务以来，Netflix对外呈现的姿态都是影视剧的采买方，对于会员来说，Netflix也仅是又一个视频播放窗口，只不过基于Netflix的资金投入和技术研发，Netflix更懂用户的需求喜好，并且提供更棒的观剧体验和会员福利。 流媒体随着互联网技术的发展已经不是能构成竞争的绝对壁垒，基于用户体验的优势也并非是不可取代的，而内容库的容量问题也是资本的投入所能解决的。 Netflix依然如以往一般，面对行业市场的动向，洞察依旧犀利、决定依旧果断。 2013年Netflix斥资近一亿美元打造了原创剧集《纸牌屋》，经此一役Netflix成功完成了从内容播放窗口到内容创作平台的转变。《纸牌屋》极高水准的制作水准使得Netflix上万人空巷，一时间成为了全球范围内的现象级作品。
Netflix首席内容官泰德·萨兰多斯也曾在一场活动上表示，7年前Netflix之所以花大价钱做了《纸牌屋》，就是因为预计到拥有内容版权的巨头们将会推出直接面向消费者的流媒体服务。
NETFLIX首席内容官 泰德·萨兰多斯 Netflix至此又迎来了另一个发展的阶段，真正改变了被几大传媒集团牢牢把控的电视剧集的营收规则，透过《纸牌屋》和其他相继推出的首播剧集，Netflix在行业上又撕开了一个缺口。
现在，Netflix在内容领域的各个方面都显得“财大气粗”，离不开其平台的商业模式，Netflix的商业模式并不复杂，即通过数量庞大且迎合市场口味的自制“内容库”，提升付费会员数量，依靠良好的财务表现获得更多“热钱”的关注，实现平台营收和资本市场的“两开花”。 * 文章配图来源于网络 来源：品牌研习所（brand_institute） 作者：puresnow -END-
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