李宁：低成本上线有故事

李宁超过6000个线下店铺只需要通过一个发货系统发货即可，它既不需要零售能力，不需要单件的配送能力，也不需要拣配能力。但电子商务则要求三项能力均要同时具备，而且响应速度要更快。

文/本刊记者  岳彩周

李宁行政总裁张志勇近日透露，2011年李宁将投资1000万美元，并与美国AcquityGroupLLC公司合作，进一步扩展美国市场。目前，这家位于芝加哥的品牌咨询公司正在为李宁设计广告，预计于今年5月份投放电视、平面媒体以及网络媒体。而据李宁官方消息，此次投入的1000万美元主要用于开拓美国的电子商务市场。

运动用品业界独立评论人马岗证实了这一消息。据他所知，除与美国本土的品牌咨询公司合作外，李宁还将打造新的产品线，用于投放电子商务市场。

这样，李宁的B2C电子商务现在又开始承担起了新的角色：推进品牌重塑、把李宁打造成国际一流品牌。

业内人士评价，这预示着电子商务已上升到李宁品牌发展的战略高度，这应该是李宁扩展美国市场的“一个很大胆的尝试”。

其实李宁尝试B2C电商2008年已经开始，“做了三年，才做了1.4亿，量不算大。但是其布局很好，线上线下关系处理得不错，未来成长空间很大。”MSN shopping运营负责人王稀达对本刊记者表示。

借船出海

2007年，李宁公司只是想找一个懂互联网的人来做数字营销，根本没有打算成立电子商务部，但一场谈话改变了李宁电子商务的节奏。

“我之前的工作是卖虚拟的产品，但是我对网上实物交易非常有兴趣，谈着谈着他们觉得应该让我尝试一把李宁电子商务。”在负责李宁电子商务部之前，林砺曾经负责过掌上灵通的手机增值业务，也在新浪无线事业部、盛大做过。

这个意外的聘请使得李宁成为了第一批试水电子商务的传统企业。但如何切入又成了只擅长线下渠道的李宁面前的一大问题。

“刚到李宁，领导批准我两个月不做任何事情，我整天看大家怎么工作，和中高层聊天，问他们最基本的问题，请教他们李宁电子商务该如何规划。”林砺比较直接，最简单的问题也敢问，一度引起同事怀疑：怎么请来了一个对服装一窍不通的人来做李宁电子商务呢？

林砺没有给自己太大压力，也很享受公司高层没有施压的工作状态。“两个月的摸底基本让我心里有了数。”

传统企业做电子商务，常规的做法是自建一个官方的网上商城销售自己的产品，但是对于从零开始的李宁来说，在对电子商务市场还没有经验和感觉的时候就大笔投入，风险是很大的。

“在大公司做事，首先要快速低成本做出成绩，才能让大家注意你做的事情；如果一开始就要大投入，大家肯定要很快看到效果，没有效果之后项目压力就非常大。”在随性的环境之下，林砺的头脑依然很清醒。

林砺决定借船出海，“这个想法缘起一项市场调研。”林砺表示。

2008年初，在涉水电子商务之前林砺和同事做了一项调研，结果显示，淘宝上的李宁产品网店已达700余家，而2007年李宁产品在淘宝上的销售流水已达5000万。同时，截至2007年底，淘宝网注册会员超过5300万，且还在快速增长。

 “我们切入电子商务也是因为在调查中发现，李宁的目标客户群和互联网群体是吻合的。另外，到2007年年底，李宁网上开展B2C的环境已经成熟。2007年中国互联网B2C电子商务市场的市场规模达到52.2亿元人民币，较2006年增长33.5%。”李宁上海电子商务有限公司总经理林砺接受本刊记者采访时说。

面对这一自发形成的网上渠道以及日益成熟的市场环境，李宁决定主动出击。“网上销售价格体系不规范的局面必须改变，必须从线上的和线下统一消费者对李宁的品牌印象。”林砺说。

与报喜鸟请来雅虎中国前总裁田健大张旗鼓进入电子商务领域相比，李宁踏上电子商务这一步的确迈得无声无息：2008年4月，只开了一个淘宝商城上的直营网店。放低姿态有时候好处很多，淘宝对李宁这样的传统品牌商入驻双手欢迎，给了李宁许多免费的推广。

结果，李宁电子商务部很快引起了高层的好奇：没给任何推广费用和支持，三四个人，第一个月便做了50万元。

林砺的第一个目的达到了，先以小成绩博得公司对电子商务的重视，让电子商务这颗幼芽没有在高压下早衰；接下来林砺的手脚放开了些，她开始做第二件事情。

我们不能面对这么多家没有授权的网店视而不见，林砺告诉记者。但如果一家一家去谈判会累死，她的做法是抓大放小，先“招安”几个大卖家，给他们供货，甚至可以帮他们代发货，而且对他们做专业培训。

林砺的以小博大的策略再一次起到作用，其它网店纷纷要求成为李宁网上的代理商和经销商，成为李宁网上零售的“正规军”。

“我们和他们是双向选择的过程，但成为正规军显然会获得更多的资源支持。但这都不是主要的，其实做电子商务关键看谁的货周转快，而这又离不开需求预测，预测不准，货就会滞销积压。作为品牌厂商，对消费者和对商品的深刻理解是我们的核心优势。”林砺对记者表示。

而大C的核心优势是对网上营销非常专业，在700多家李宁产品的网店里，能成为第一批获得授权的品牌网店的古星，自有各自的绝活儿。他们对淘宝的规则烂熟于心，他们知道很多能让产品在消费者搜索时排名靠前的办法，他们可以将细节服务做得很好，“从10点到24点，我们对消费者的每个问题都有问必答、彬彬有礼”。

最特别的是，林砺没有把代理商和经销商分级别，而是采取扁平化策略，让所有的网店都直接对李宁电子商务部，这样就避免了一级代理商下面的代理商互相窜货。“新旧产品都可以卖，但破坏价格体系是不可触犯的底线，一旦发现二话不说开除出去。”林砺又一次抓住了传统品牌企业做电子商务最担心的问题。

而且为了同一平台下的多家店不互相恶性竞争，林砺对他们实行差异化定位：有的店专卖折扣产品、有的店侧重女性产品、有的店侧重卖包。另外，李宁还按照库存分配模型，对古星们的库存进行分配，保证他们不超卖，也不缺货。

磨合混乱

一切看来都很顺利，但2008年6月份上线的李宁官方网上商城，却让林砺感到了B2C的复杂远超预期。“虽然已经花了8个月时间进行产品和市场调研，并考虑了很多不确定因素，但在官方网上商城上线时还是遭遇了很多困难。”林砺对本刊记者表示。

2008年6月一个早晨，上海李宁电子商务有限公司的办公室像证券交易大厅一样人声鼎沸。就在这一天，成百上千的服装、鞋类和配件产品将在李宁官方网站开始销售，李宁电子商务部总监林砺信心十足。

但意外还是发生了。仅有的两名客服人员惊慌失措地冲进办公室告诉林砺：当她们在同时应付50多人的在线询价时，电脑死机了！

林砺果断下令，尽快恢复系统，并让办公室里所有的人包括前台接待员，都加入到“接线员”的行列中。很快地，200多笔订单蜂拥而来。

但更为尴尬的事情还是接二连三发生，仓储及物流经理打来电话，有些懊恼地表示他们正陷入包裹的汪洋大海中而对一切无能为力。以货物拣配为例，刚开始接受50单、100单时还能勉强完成，但当达到200单、300单后，他已经抓狂，甚至不知道如何分拣货物了。接下来的几天内，所有人都被突如其来的雪花般的网络订单吓坏了，实验性质的网络销售刚刚进行几天就抛锚了！

已经上线，磨合竟然未能完成，后台系统也陷入瘫痪状态，这让林砺大为光火。发货停滞简直就是场灾难，面对仓库中堆积如山的包裹，林砺如坐针毡。这些糟糕的局面也引起了李宁首席运营官郭建新的注意，郭开始意识到，难题在于电子商务挑战了李宁既往的业务模式——之前专注于线下渠道的李宁是批发模式，而电子商务则是零售模式，整个运作流程、财务结算模式和物流系统均相差甚远。

以物流为例，李宁超过6000个线下店铺只需要通过一个发货系统发货即可，它既不需要零售能力，不需要单件的配送能力，也不需要拣配能力。但电子商务则要求三项能力均要同时具备，而且响应速度要更快。

而由于来自西藏、贵州等偏远地区的订单不断增加，李宁要和多家物流公司建立业务联系，并详细了解每一个物流公司的比较优势，这种新业务模式也给李宁带来了新的结算方式。比如单件物流跟批发物流的计价就不尽相同，针对个人的单件，销售公司必须具备各种各样的外部支付系统。以往销售公司每月集中针对客户开一次发票即可，但现在每天却需要开具成千上万张发票。对以往的财务人员来说，这是匪夷所思的事情。

这次磨合所产生的混乱，其实应归结于准备不足。因为上电子商务初期，李宁一直把“低成本、见效快”看得非常重。这不能不说是李宁上电子商务初期的一个失误。

“其实绝大部分B2C，都极重营销，但在内部管理和供应链运营上则投入甚少，这也说明很多传统企业上电子商务都有空手套白狼的心态。这样的B2C好似漏斗，上面大价钱灌水，下面四处漏水，只要上面一断水，下面洞又没堵上，客户就流光，也就结束了。”王稀达对记者分析说。

流程再造

面对早期网店上线时的各种突发灾难，林砺进行了深刻的自我反省，她细致罗列了各种改进服务效率的方法，比如如何高效应对顾客询问。

由于网店产品品类超过600种，每个细分品类还分数十种颜色和尺码，在销售流量很大的情况下，人工分拣方式很难保证不出错。在林砺力促下，李宁最终采用了射频自动识别技术以及大量自动化设备，只需将网上生成的订单导入企业的数据信息系统，仓库接收到订单信息后，就会有专门的工作人员利用特制的终端设备进行自动化操作。

林砺还知道，她必须让自己领导的电子商务部门发生脱胎换骨的改变，甚至说要变得不像李宁。她的方法是，重建业务流程：从既有的供应商中筛选出合适的即时供货商，与之沟通需求，依照季节和选定的存货单元重新组织原料采购，让代工厂做到最低起订，弹性生产，火速交货。“网络周转速度要快得多，网店要求现货制，交货周期最好能缩短为7到10天。”

林砺表示，“在互联网时代，消费者难以理解，为什么一件在实体店能看到的货品，在网上却要等这么长时间才能拿到。”

而按照既往的期货式订货模式，李宁的设计师会在秋季展出下一个年度的春夏系列（在春季展出秋冬季系列），这样线下经销商的采购员可以提前半年订货，“线下是半年订一次货，而电子商务需要一个月订一次货，这需要我们和代工厂做好沟通，更需要李宁的设计部门等更协调快速地配合”。

除了交货周期，让林砺忧心忡忡的还有基础设施平台的搭建，比如订单流、物流配送如何保障，这占据了她相当多的时间。

“我们至今还面临着物流方面的挑战，去年光棍节的时候，由于订单暴增，我们的发货遇到了很大的困难。”林砺对本刊记者说，随着规模的扩大，我们仍然需要持续的物流方面的投入和各个系统的升级。据悉，在去年光棍节促销之前，淘宝网上的李宁每天网上订单是6000~7000单，但在11月11日那天接了9万个订单，这就给下游的物流端带来了巨大的压力。

传统企业进入电子商务要把原来的流程重新再造，因为那个系统是服务于线下系统的，不然所谓线下的优势将难以发挥出来。

现在，随着流程再造的深入和持续的基础设施投资，李宁在上海和浙江等省市可提供隔日送达服务，对全国100多个城市可提供货到付款服务，并为网购消费者特别定制了李宁专属的包裹箱。林砺希望李宁能够引领一股体育用品行业购物方式的变革潮流。

“时至今日，我们的电子商务财务管理和相关部门的协调能力正在提升，未来，我们电子商务的主要工作是向精细化、数据化管理转型，这将是我们的核心竞争力，也是其他企业难以模仿的地方。”林砺说。

而1000万美元投资之后，电子商务对于李宁来说已不只是一个网络渠道，“我们已经迈出第二步了，开始承担李宁的品牌塑造、直接与消费者接触、与线下渠道对接的责任。”林砺信心满满地表示。