外资连锁——从鲶鱼到鳄鱼

外资连锁企业开始是鲶鱼，激活了内资连锁企业的活力。但随着政策倾斜，他们迅速成长为巨鳄，野蛮生长，让本土连锁企业喘不过气来，从而导致了一场场合纵连横的较量。

文/本刊记者 岳彩周

狼来了
1992年7月，中国零售市场的大门正式向外资开启，国务院同意先在北京、上海、天津、广州、大连、青岛六个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个特区试办中外合资或合作经营的商业零售企业。
同年，第一家中外合资零售企业上海八佰伴在浦东成立，并抛出“到2000年在中国内地建立1000家超级市场”的计划。而在肯德基1987年进入中国后，姗姗来迟的麦当劳也于1992年进入中国。外资酒店也开始在中国跑马圈地。
三年之后，当时的国内贸易部提出，要把发展连锁经营作为国有流通企业改革的突破口，出台了《全国连锁经营发展规划》，对“九五”期间中国连锁经营的发展作出部署，并确定于1995和1996两年在全国35个大中城市及沿海开放城市进行试点。在此期间，中国连锁零售企业如雨后春笋般涌现。
中国的连锁经营发展规划也让外资企业兴奋不已。家乐福、麦德龙、沃尔玛、易初莲花、百安居开始集中抢滩中国。虽然当时中国零售业是有限度的吸引外商投资，不允许外商独资，也不能连锁经营，但很多外资连锁通过曲线手段实现了扩张。
而此时中国本土连锁业还没有走出萌芽期，还在摸索如何进行规模复制。外资的进入和曲线扩张无疑产生了巨大的鲶鱼效应。由于外资的连锁扩张还受到限制，中国的超市1995~1997年迅速迈进了大型综超时代，管理水平有所提高，规模效应显现。中国超市在这个时期从外资超市引进了品类管理方式，并开始应用信息技术，以提高管理效率。
典型案例是，1998年，富基旋风科技有限公司推出中国第一个商业自动化ERP V3.0系统，标志着中国零售业管理软件开发走出简单MIS阶段，进入了与国际零售业先进水平接轨的高端ERP发展阶段；2000年年终，上海联华公司以950家连锁门店、111.4亿元销售额，实现了上百亿的的梦想。在麦当劳、肯德基的刺激下，中国中式快餐快速发展，1996年，红高粱直接把分店开到了洋快餐在中国第一站——北京，当时北京电视台的《北京特快》栏目，率先打出了《红高粱叫板麦当劳》的口号。

外资的冲断效应
改革开放带来了市场化，而WTO带来的则是“全球化”。对于处在市场化进程“中叶”甚至是“初叶”的中国经济来说，WTO虽只是一个多边贸易条款，但却改变了整个中国的商业环境和众多企业的进化轨迹。
入世前的1999年7月，《外商投资商业试点办法》发布，进一步放开外资零售业进入的区域，外资可进入中国所有的省会城市和中心城市，除可开办单店，亦可开办连锁。
随后外资连锁企业进入了飞速的连锁扩张期，在中国加入WTO的三年过渡期内，外资逐渐形成了领先优势。到2003年，全球50家最大零售企业的绝大部分都已进入在我国市场，抢滩路线图是从南向北、从东部向中西部，逐渐完善构建自己的商业布局，本土企业的地盘受到空前挑战。
2003年的有关资料显示，“洋超市”在我国东部沿海的市场占有率达50％。除了洋超市外，外资的餐饮连锁也发展迅速，掌握了快餐业的半壁江山。如肯德基在2002年2月到12月间就在中国增开了200家分店，当时总店数达到了850家。这让本土餐饮企业望尘莫及。时至今日，小肥羊只有480家店，味千拉面只有450家店。
当中国加入WTO，蛰伏良久的外资连锁零售也开始提速，并不惜成本地并购本土企业，以前不温不火的竞赛开始进入白热化阶段。和外资连锁企业的全球供应链相比，本土连锁企业感受到了极大威胁，被迫学习韩国易买得的“成吉思汗战略”，以闪电战夺取市场，在规模上提速，希望抢先到达规模临界点，获得可靠的网络优势。
但是本土企业这一时期只学到了外资的迅速开店，而没有看到小前台背后的大后台，没有学会精细化管理，有的在扩张中崩塌。铜锣湾、红高粱、普尔斯马特、华榕超市、盛兴、七斗星等连锁企业，都同蹈一辙。
而同时期的外资连锁除了日本八佰伴、欧倍德贪功冒进之外，像百安居之类的巨头都是先花费数年时间调查市场，设计商业模式，摸透中国人的消费习惯，培养本土化人才，因此后来才能突然发力，在中国各地复制连锁店。
中国家电连锁的发展也从侧面印证了这一点。从90年代后期一直到2006年，本土家电连锁的环境都比较宽松，国美苏宁由此迅速发展，形成了全国连锁（很多其他业态都是区域连锁为主），对外资形成了进入壁垒。2006年，百思买才通过收购五星电器开出了实体店。等到百思买逐渐适应中国市场，真正在中国市场发力的时候，国美、苏宁早已能够通过规模优势获得成本节约，同时在服务方面进行差异化，从而保持自身的市场地位。百思买始终没有改变这种格局。

争取同一起跑线
可以说，国美、苏宁的胜出是天公作美，而其他连锁业就远没有那么幸运了，诞生不久就迎来了外资巨头的竞争。
上海、南京、深圳等地的繁华商业地段，凭借品牌优势，外资企业的商场拉走了大批客流，一些城区的商业地段改造，也不得不依赖引进外资连锁企业提升商区档次和人气，这些外资品牌能以很少的租金就拿下很好的地段。强势的外资连锁业步伐往往跨越政策规定，通过各种擦边球，提前进入中国布局。
以零售业为例，1998年，当商务部的调查员为中国准备加入WTO做调研时，意外地发现尽管国家真正试点审批的外资零售企业只有4家，但实际却有84个店面。而当2001年11月中国正式加入WTO之时，全球排名前50位的外资零售企业有一半实际上已经进入中国，其中90%是通过与地方政府的“默契”而违规进入的。
另外，国外零售商凭借强大的全球采购体系和先进的物流管理网，借助规模优势，最大程度降低成本，还不动声色地实行低价倾销策略，这让大多还是区域性零售商的零售业陷入了消耗战，利润率大幅降低。
在这一时期，本土零售企业和外资零售企业的竞争是不平等的。外资连锁享受着政府税收、土地等优惠以及优先审批权，而且不受地方保护主义的限制。
这些情况引起了很多本土企业家的不满。2002年3月，东方集团总裁张宏伟在全国政协会议上提案，称“主导中国经济的应该是中国企业”。他认为目前的商业流通领域已经过度开放，“商业流通领域关系国计民生，在向外资全面开放前的保护期内，应该率先向中国的民营企业开放”。
2004年3月5日，全国人大代表、湖南人王填（在中国内地上市的步步高连锁超市董事长，信奉农村包围城市，星火燎原，走纯正的沃尔玛道路）在全国人大会议现场向新任商务部长薄熙来当面递交《商业大店法》议案，提出借听证制度对外资零售企业做出限制。王填认为，近年外资零售企业在国内得到的超国民待遇以及针对中国的零售倾销，对本土零售企业是不公平的。
这之前，王填还专门给商务部写了一份《请商务部对外资零售企业进行产业损害调查的建议》，提请商务部重视外资零售店发展给中国零售企业带来的冲击。
和王填站在一起的还有北京物美集团董事长张文中和苏宁电器董事长张近东。虽然打着限制外资连锁零售巨头进入的旗帜，这些本土连锁零售商也明白覆水难收的道理，只期待国家对本土连锁零售业拿出可观的政策和财务支持，希望限制地方政府违规审批。
强大游说说服了政府。2004年2月20日，在中南海召开了吴仪主持的“流通业政策改革研讨会”，史称中国流通业的“遵义会议”，会议决定力争在5至8年的时间内，培育出15至20家拥有品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业，使它们拥有足够与外资对垒的力量，争取未来5至10年内培育出两三家进入世界500强的具有中国特色的连锁企业集团。2005年5月，商务部联手国家开发银行，为这20个“零售国家队”成员提供了期限为10到15年的500亿元政策性贷款。
随后，本土连锁企业并购整合加快，规模效应、协同效应提升，一些企业还陆续实现了上市，为并购整合小连锁企业打下了基础。但总的来说，除了家电连锁外，本土一些小舢板绑在一起也没有对外资连锁巨鳄形成太大威胁。
2000~2004年，本土企业和外资企业展开博弈，本土企业落子主要集中在区域，外资企业则在大中城市的关键点上落子，从而对本土企业形成了战略大包围布局。

博弈正在更高层次展开
在外资完成战略部署，并形成领先优势后，外资连锁开始从沿海省份向二三四线城市挺进，包抄中国连锁业的意图也更加明显。
同时，外资也开始了对本土零售业的并购整合，家得宝、沃尔玛、家乐福、韩国乐天等是其中的主角。本土连锁进入了卖商时代：家世界家居卖给了家得宝、五星电器卖给了百思买、铜锣湾的控股权出让给了印尼力宝集团、家润多卖给了美国购宝集团、好又多卖给了沃尔玛、时代零售卖给了韩国乐天。
这一时期，中国零售企业的危机意识进一步增强，一些区域龙头企业加快了异地扩张步伐，并开始渠道下沉。
同时本土连锁企业也开始抱团抗衡外资扩张，如组建采购联盟，进行强强联合等。并购上，国美电器、联华、海航、华润、物美等本土企业也表现活跃，并逐渐代替外资成为并购的主角。
近两年来，由于反垄断法的实施以及内外资企业在税收等政策上逐渐实现了平等，中外资连锁企业实现了在同一个平台上的公平竞争。同时，经过多年的优胜劣汰，本土连锁企业逐渐成熟，这一时期，中外连锁企业在规模、硬件方面的差距在缩小，但在单店盈利方面还是不尽如人意。
为了保持领先优势，一些外资连锁业态在继续扩张的同时，进一步完善产品结构、进行品牌形象的重塑，如麦当劳、肯德基等；一些外资连锁企业在中国开始深耕，发挥数据分析等方面的优势，潜心研究顾客需求，并进行差异化竞争，如沃尔玛开始布局电子商务、卜蜂莲花开始与正大集团进行深度整合等。
以前是在平地上过招，现在是在梅花桩上对决，本土与外资连锁企业的博弈正在一个更系统化、更高层次的平台上展开。