亚细亚：昙花一现

亚细亚将服务理念引入商业经营，然而在另一方面，亚细亚给后来者的教训是，不要盲目扩张。每个区域的市场环境和消费习惯不一样，零售企业在跨区域发展的时候要特别注意。

文/本刊特约记者 姚岚

“亚细亚”现象
在20世纪80年代，郑州二七广场一直是华联、西城、人民、德化等四家大型国有商场的天下，彼此各守“一亩三分地”，相安无事。
然而，历史往往是在一瞬间被改写。
1989年5月6日，星期天，风和日丽。仅用了198天就完成了整个筹备期，频频打破当年河南商场历史记录，营业面积达1.2万平方米的“亚细亚”商场开业。当天，郑州市万人空巷，顾客如潮而至。商场保卫人员为避免发生意外事故，只能分期分批往商场里放人。到下午6点营业大厅被迫提前关闭时，柜台上竟有90%以上的商品被横扫一空。
“每个人都像疯了一样，狂热！激动！”曾经在亚细亚商场做保卫工作的张宏福回忆起当年情形，仍然按捺不住兴奋，“在亚细亚开业之前，我无法相信逛商场还可以是那个样子。”
据后来的统计数据显示，亚细亚商场开业仅7个月就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现利税1315万元，一年就跨入全国50家大型百货商场行列。到1995年，其销售额一直呈增长趋势，当年达4.71亿元。
亚细亚成了河南最富魅力的地方。
几年间，上至中央及30多个省市的领导，下至商界员工蜂拥而来。李鹏、田纪云、李德生、谷牧以及中央20多个部委的领导先后亲临视察，给予高度评价，号召向之学习。京津沪穗等商业都市的商界老板也纷纷来郑取经。舆论方面对“亚细亚”也好评如潮。
1993年后的四年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，平均每4个月一家。其中，省内6家，均以“亚细亚”命名，省外9家均以“仟村百货”命名。王遂舟还宣称，2000年以前，要在全国开设125家连锁百货商场，年销售额达到500亿元，排名全国商业第一。亚细亚还要在北京或上海盖120层摩天大楼，象征亚细亚的雄伟。

营销+服务
作为我国最早的股份制商业企业，亚细亚商场以灵活的机制、“顾客至上”的服务理念和出奇制胜的公关营销术，接二连三在中国商业领域创造着一个又一个“NO1”。
创立之初，亚细亚便投入几十万元的广告费用，这相当于郑州其他商场全年广告费的总和。而在央视轮番播出的广告，“中原之行哪里去——郑州亚细亚”，更让亚细亚品牌走向全国。
亚细亚商城是股份制企业，与当时其他国有商场相比，没有任何“靠山”。正由于没有国企背景，它才自由发挥。与国有商场的管理僵硬、服务冷漠、理念守旧相比，亚细亚能够在服务品质、商品结构以及营销创新方面大做文章。
“那时候，我们经营上贯彻了市场观念、顾客至上观念、大服务观念、竞争观念和公关广告观念，注重构造优美的购物环境，卖什么不吆喝什么；用人上讲求‘重人品、轻关系’，‘重才能、轻资历’，‘重专业、轻平庸’，‘无情的管理、有情的领导’，这些，都和其他国有商业企业的大锅饭体制、僵化的经营方式不同。”曾长期担任总经理王遂舟秘书的陈琳翰表示。 
王遂舟军人出身，先前就职于郑州市信托公司下属二马路家电商场副经理，后来毛遂自荐成为亚细亚商场的总经理。当时的亚细亚商场造价4255万，绝大部分是河南省建行贷款，还本付息压力很大，但王遂周却成了“亚细亚”神话的缔造者。
“亚细亚”商场在硬件设施上，他不惜血本，按照星级宾馆布置，四处鲜花绿草，还把人工瀑布引入营业大厅。在服务上，亚细亚设置了前所未有的迎宾小姐、公关小姐和歌舞表演，大厅中央每隔半小时就有乐手登台演出。
更具创意的是，王遂舟招聘了当时郑州最漂亮的年轻姑娘，经过三个月严酷军训打造出类似天安门国旗班的仪仗队，每天清晨在商场门口升国旗奏国歌，为围观的顾客做队列表演，一度成为郑州最着名的观赏景点。在营销上，亚细亚一开张就投下数十万元广告，相当于当时所有郑州商场一年广告费的总和。
“他的这三板斧今天看来是平常之举，但在当时却是石破天惊，正是看似简单的三招，让亚细亚十分耀眼地腾空而起。一个近似赤脚的平民，竟然能够创造出商业奇迹，不能不让人为之叹服”。郑州市二七区政府一位不愿透露姓名的官员感慨道。
“亚细亚的产生有其历史原因。当时中国商业改革进入第三个阶段——由计划经济向市场经济转化，由‘分配型’的流通功能向‘交换型’的流通功能转化。于此同时，商业经营主体进一步多元化，形成了多种所有制并存的局面，亚细亚就是在这一背景下产生的。”中国商业文化研究会副秘书长高景远如是说。

败走麦城
亚细亚的一举一动似乎都成为中国零售业发展的转折点，这一点或许亚细亚自己也始料未及，也或许某些转折与亚细亚的兴衰并无太大关联，但这种现象又绝非偶然。
此时的王遂舟，已成为中国商界乃至政界冉冉升起的一颗新星。由此，他赖以成功的“与众不同”差异化战略渐渐偏离商业轨道，滑入政治准则。这个“与众不同”的商业典型，为了政治需要的“典型”，不借代价地塑造“与众不同”。 这种差异化策略，早期能给他带来商业成功。但在他成为全国典型后，其商业差异化被泛政治化，为了差异化而差异化，直至极度差异化，不惜商业成本地差异化。王遂舟对连锁百货商场的内部装修要求是，新奇特加超豪华。广州“仟村百货”当时的装修花费是3000万元，郑州亚细亚五彩购物广场的装修花费紧跟着突破1个亿。
进入90年代后期，消费日益理性，商品短缺时代过去了，随之而来的是中国政府和各路专家都头疼的消费不旺，并一直带到新世纪来。
特别是在整个亚洲金融危机大背景的残酷现实下，过高的运营成本导致亚细亚连锁分店接连出现亏损，商业魔棒的失效加上银行贷款的截止，使得亚细亚的脆弱的扩张戛然而止。
如果说环境、地域文化、行业变迁等多种外部因素给亚细亚造成了拖累，但内部的管理混乱是其沦落的必然。
“外光里边糙”。 这是一位曾任亚细亚商场副总对亚细亚管理的整体评价。坦率地说，亚细亚的领导在事业初期，的确实施了一套让有为之士脱颖而出的良好机制。
但是，自王遂舟入选全国十大杰出青年后，在用人上败笔之处越来越多，有的让常人难以理解。几乎与任人唯亲的同时，或许还更早些，也开始对一些跟自己一起创业的同志进行了防范排挤。在创业初期，董事会就大放手，对王遂舟的领导和监督更是形同虚设。
1996年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被供应商哄抢一空。接下来，其他门店以四个月一家的速度连续倒闭。1997年底，前几年销售额一直名列郑州各大商场前茅的亚细亚商场滑到全市7大商场中倒数第二名，仅账面显示亏损700多万元；拖欠银行债务7000余万元，拖欠厂家货款1亿元；资产负债率达168％。
如此种种，终于在1997年3月5日，王遂舟抱病辞职，留下一堆资不抵债的商场等待破产重组或者拍卖。