星巴克“提纯”几近成功

在进入中国市场第11个年头之际，星巴克梦寐以求的“提纯” 运动——回购股权，独资直营——几近大功告成。甩开合资和特许经营束缚的星巴克，希望通过直营，跑步前进，把中国打造为“第二本土市场”。

高调“提纯”
6月2日，星巴克咖啡公司高调宣布与美心集团签订协议，获得中国华南、华中和西部星巴克门店的全部所有权。与此同时，美心则将全资拥有星巴克在香港、澳门的门店。
此前，星巴克已获得了华北地区门店的全部所有权。这意味着，星巴克在内地，除了华东以外，均已实现100%独资直营。
最新公布的协议显示，星巴克将获得其在中国广东省、海南省、四川省、陕西省、湖北省和重庆市的业务100%的所有权。由此，星巴克寻求在中国内地市场加速增长的同时，将拥有中国内地超过半数的星巴克零售门店的完全控制权。
此前，星巴克和美心集团合作的内地门店，星巴克占有70%股权并由星巴克经营，而澳门和香港则由美心持有95%股权，且由美心方面经营。星巴克和美心方面没有公布交易的价格，仅表示该交易不涉及门店运营权的变更。未来，在香港和澳门地区，美心将成为星巴克的特许经营商。
星巴克咖啡国际公司总裁John Culver表示：“将中国打造成为除美国之外的第二本土市场，获得华南、华中和西部星巴克门店的全部所有权正是这一战略的具体内容之一。这也使我们得以加速发展，以实现在2015年之前在中国内地运营1500家星巴克门店的目标。”
1999年，星巴克进入中国内地市场，在北京开设了内地第一家门店。此后，星巴克在中国内地出现了4个长期合作伙伴，分别是北京三元集团及部分基金联手的美大、统一集团和香港美心集团。
目前，星巴克的合作伙伴仅剩统一集团一家。星巴克大中华区公关经理励静表示，“华东地区暂时没有独资计划。”

直营的诱惑
星巴克舍弃多年的合作伙伴，毅然走向直营之路，并非一时冲动。
星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。星巴克最初进入中国内地市场时，考虑到市场风险以及其他各方面的条件，采取的是合资和特许加盟的方式开店。当时，星巴克在北京、上海和广州分别选择了北京美大星巴克、上海统一星巴克以及美心星巴克三家公司。
但随着时间的推移，这种模式让星巴克愈发难以忍受。一位餐饮连锁行业人士表示，按以往的特许授权商和合作模式，星巴克总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成，或者按照合作模式进行分成。但目前中国咖啡市场增长惊人。资料显示，目前一家星巴克中国店赢利周期大大短于海外星巴克门店，其中香港星巴克分店开业第一个月就创下了全球最快盈利的纪录。“增加直营门店不仅使星巴克在经营策略上更灵活，有利于品牌维护，更重要的是为公司利润增长提供新的来源。”
“加盟店只能代表企业品牌形象，数量再多也不能贡献总部财务，很多企业要做大时就会考虑回购加盟店股权。”营销专家舒国华说，“加盟协议到期的时候是回购的最好时机。另外，好的方式有合并或者换股，让加盟店成为总部的一部分。”他说，外资企业最开始进入中国时，由于受到政策等限制，需要在国内寻求合作伙伴，以便有足够的政府资源，而随着政策限制逐渐解除，合作方优势无足轻重了，外资会考虑回购股权。
舒国华称，回购股权，对于大股东来说，可以让决策权更快速执行，避免措施落实受到其他股东牵制，同时回购股权，可以减少利益分流。
本土餐饮连锁企业、重庆德庄集团总经理周宏表示，增加直营店，不仅将让管理更加灵活，还能进一步扩大利润，“当然，这一切的前提是需要对市场具备充分的信心”。
直营的诱惑让星巴克无法抗拒。随着品牌日益成熟，星巴克逐步开始自己的收权行动。在经过几轮资本运作后，华北市场首先被星巴克全权掌握。目前，仅华东地区由星巴克和统一成立的合资公司打理，双方各持50%股份。

棕色版图之争
星巴克“提纯”的行动与中国市场日烈的竞争有着密切的关系。
相关调查显示，目前中国内地年人均饮用即饮咖啡0.11次，不仅和日本的107次相差甚远，也大大低于台湾的35次、泰国的8.7次和香港4.9次。欧睿信息咨询有限公司报告称，中国内地未来4年的零售咖啡消费数量预期将增加超过35%。中国内地咖啡市场的巨大潜力正吸引国际咖啡巨头加速布局。
星巴克虽然较早进入中国，但其他咖啡企业尾随而至，新老玩家越战越酣，Costa咖啡、太平洋咖啡以及各色咖啡馆，都在极力拓展自己的棕色版图。
最近，北京机场安检处、安贞桥、东直门等地的星巴克门店都被来自英国的Costa咖啡取而代之。尽管有租约到期等客观因素，但毋庸置疑，Costa咖啡因为在中国由北京华联管理，在争取门店地段方面，优势得天独厚。
而正当星巴克收购美心股份、全资控股广东业务的时候，去年将太平洋咖啡收入囊中的华润创业近日悄悄进入广州。太平洋咖啡进入广州的第一家门店已于近日在天河城试水。
太平洋咖啡是香港第二大咖啡连锁店，以83家店铺的数量，在香港位居星巴克之后。去年6月，华润创业以3.26亿港元，收购太平洋咖啡80%股权。华润创业副董事总经理兼首席财务官黎汝雄曾表示，该集团计划在3年内开设200家咖啡店，5年内将太平洋咖啡拓展为中国最大的咖啡连锁店。据悉，继天河城之后，太平洋咖啡在太古汇的2家新店很快也将面市。
尽管星巴克目前在广州具有较大优势，但据华润方面透露，未来太平洋咖啡的选址可利用零售网点的位置，并有助控制租金成本。目前华润集团在内地有2000个零售网络，这一优势可能成为其追赶星巴克的杀手锏。
“竞争很厉害，大家都在抢地盘，所以星巴克觉得要有新的东西出来，才能有进一步的竞争优势。”一位星巴克店长说。星巴克正处于从400多家门店扩充到1500家店（2015年的目标）的急速扩张期，必须加紧渗透品牌影响力。

迷失的星巴克
“曾经迷失，却从未远离信仰；可被战胜，但仍能卷土重来”，这是星巴克总裁兼首席执行官霍华德·舒尔茨新作《一路向前》封面上的话。这两行字也许能代表舒尔茨对那段灰暗岁月进行的彻底总结。
星巴克依仗温馨第三场所和友好服务关系创造价值，顾客享受流动群聚的感受和令人愉悦的气场，一个后工业时代社区体验营销模式的样本，这是星巴克品牌的精髓所在。但过度的扩张让这些特质流失。
2005年，星巴克有大约1500家分店。新的总裁唐纳上任3年后，2008年，星巴克开了约11000家分店，其中三分之一是加盟连锁店。此时，销售额上升到约108亿美金，但是运营利润不到6亿美金。星巴克模式遭遇成立以来的最大危机。2008年创始人、董事长舒尔茨只得再度出山担任总裁。
早在2007年，舒尔茨就意识到一味追求“增长”带来的问题。他在给星巴克团队写的一份备忘录里说：大多数决策也许都是好的，它们本身还不足以影响消费者的体验。但很不幸，日积月累，这种危害还是巨大的，破坏力也是极其可怕的。
“我们迫切需要……回归核心，秉承传统，重新唤起热情，要为让顾客再次光顾星巴克做出必要的改变，”舒尔茨这样写道。
再度出山的舒尔茨用行动演绎出什么是危机领导力。舒尔茨上任的第一件事就是宣布完整负责，并概括承受公司疯狂扩张的错误。建立了平等的责任伦理之后，舒尔茨推动全公司反省“浅薄的成功”和“浑圆的成功”之间的区别。前者有暂时的市场扩张和业务成长，但不知道是否能够维持。后者紧紧地联系和对应公司的创始理想，保持自我真实。舒尔茨的重返也带回来了几近失传的价值观：星巴克是友善关系企业，它是营造因缘际会的场馆。
以友善为核心，企业获得顾客对产品质量和生产过程的信任。以此为元，企业创新的可能性就释放出来了。过去，星巴克一直被认为是追求差异化关注策略，凭借香浓味美、现场制作的奢侈型咖啡立足市场。一旦它厘清了自己的策略元点是友善关系和信任文化，星巴克开始实践各种相吻合的产品和服务，包括过去以为是低成本做法而受排斥的袋装速溶咖啡。
2009年，星巴克客流量上升，股价翻倍。今年4月底，步入不惑之年的星巴克收获了最好的生日礼物。2011财年第二季度财报显示：全球总净收入增长10%，为28亿美元；在此前一度陷入增长无望泥潭的美国本土市场，门店销售增长了7%，其中客流量增长6%，平均每单消费额增长1%；而在被寄予更多希望的海外市场，门店销售上涨4%。在此基础上，星巴克抬高了2011财年的目标。

VIA强心剂
危机阴影尚未完全散去，舒尔茨就开始思考星巴克的未来，“不能老是抱着现状，你必须能够不断地进行重生、改变。只有这样，才能成功。”舒尔茨说。
在这种冒险性的转型中，VIA免煮咖啡的重要性首当其冲。在全球范围，速溶咖啡的消费占整体咖啡销量的40%，年销售额为200亿美元，其中，高端市场的销售约为34亿美元。在舒尔茨看来，任何一家企业几十年来毫无创新，就必须自我革命，而星巴克若试图通过扩大业务范畴获益，没有比速溶咖啡更好的产品。
所以，作为一件产品，VIA被星巴克视为速溶咖啡50多年来的突破性创新，与门店销售的鲜煮咖啡拥有同样风味，这在舒尔茨看来是体现星巴克基因中“始终追求创新、大胆尝试”的重拳一击。
2009年10月问世的VIA更重要的意义在于，能帮助星巴克品牌跨出门店，招揽那些潜在客户，同时更深介入既有顾客的生活。这也是为何VIA的营销重点设定为“随时随地”。“代表星巴克今后的发展方向，怎样超越门店，真正走向日常生活。”星巴克中国区董事长王金龙表示：“对品牌来说，这是打开了一扇大天窗，预示着我们要从以零售为主的公司转入一家全方位的多元化消费品公司。”
据悉，不久之后，在VIA品牌之下，星巴克将率先推出啤酒、红酒，同时还可能推广中国茶。因而，很大程度上，VIA品牌成功与否，星巴克转型全方位消费品公司的成败与否，取决于VIA的冲泡速度。
现在，VIA还仅在星巴克门店销售，王金龙表示，渠道建设正在紧锣密鼓地筹备中，酒店、百货、超市、便利店都可能出现VIA的身影。由于之前已积累了一定的品牌影响力，在目前的谈判中，渠道商都表示欢迎。但问题在于如何选择渠道，由于VIA 的定价、市场定位与普通速溶咖啡差异较大，若摆放在不合适的渠道，短期内很难对雀巢、卡夫等传统产品形成冲击——VIA属于那种需要长时间获得市场认知的创新型产品。
与星巴克的乐观相比，世界营销战略大师艾·里斯似乎并不看好星巴克的这些举措，他认为这会把管理层的时间和精力从咖啡店这一主要产品线上转移，此外，对销量的提升也没有多大帮助。去年,所有延伸产品和市场的销售额总共只增加了4.03亿美元,也就是公司总收入的4%,而且可能盈利微乎其微。他认为，星巴克要维护品牌，扩展市场，一要降低价格，二要推出新品牌。

直营扩张之忧
快速的扩张曾让星巴克陷入困顿，如今，尚在阴影中的星巴克又在中国开始了扩张的步伐，似乎把以往的教训抛在一边。扩张的目标与舒尔茨“星巴克必须重新找回自己的根”的建议存在着巨大的矛盾。
为了扭转困境，2008年，舒尔茨宣布关闭欧美的600家门店。2009年，他再次决定关闭300家业绩不好的门店，并裁减近7000名员工。此外，舒尔茨将全球新店开张的速度降低了近30%，这些举措的目的一是改善财务状况，二是要将资源腾挪到“复兴星巴克”计划中去——提高顾客体验的风气在星巴克里重新占据上风。
“但在中国，星巴克目前既无裁员计划也没有放慢发展速度的打算。”星巴克大中华区总裁王金龙在2009年4月接受采访时曾说，“在中国市场，星巴克的首要任务仍旧是扩张，我们需要让更多的人接受它所代表的文化。”星巴克在中国发展稳健的原因之一是因为中国尚未被经济危机严重波及，其次，它在中国开店的数目和速度（在26个城市里拥有350家店面）十分慎重。
早在今年3月，星巴克更换商标宣布进军“门店以外的市场”时，王金龙就道出了中国战略――到2015年，星巴克在中国的门店总数要突破1500家。目前，星巴克在中国内地的门店已经超过450家，也就是说，未来4年内，星巴克在华新增门店数量将是过去12年的两倍以上。不过，王金龙称，中国已被星巴克认为是美国之外的第二大主战场。
星巴克中国传播部经理励静表示，此次股权回购后，除了与统一合资的华东片区新开门店依旧采用合资方式外，其他区域的扩张均由星巴克独资完成，而未来星巴克的发展重心将放在二三线市场。励静透露，在过去12个月里，星巴克新进入的二三线市场已经达到了10余个。
星巴克在内地展开大规模收权，有助各地门店统一经营，实现其2015年在华开设1500家门店的目标。但也有业内人士表达了担忧。据透露，星巴克在上海开一家新店需要200万左右，按照星巴克“2015年达到1500家门店”计划，需要大量的资金来为其开拓新店。星巴克能否承受开拓市场的同时解决资金、人力以及后备资源的庞大需求问题的压力，将成为未来考验星巴克的一道难题。