消费者是企业和商家共同的上帝。 许多经销商常受到如下批评：（1）不能重视某些特定品牌的销售；（2）缺乏产品知识；（3）不认真使用供应商的广告资料；（4）忽略了某些顾客；（5）不能准确地保存销售记录。渠道管理就是厂家对销售通路中的经销商的管理，包括对各个经销商的选择、说服、激励、评估和调整。在产品同质化日益严重的今天，无论是大企业，还是中小企业，都日益重视对渠道的管理和建设。 一些企业提出“经销商是上帝”，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，对一些屡屡违规的经销商不敢提出批评。这种认识是造成企业无法对经销商进行有效管理的重要原因。其实，消费者才是企业和商家共同的上帝；经销商是企业的合作伙伴，双方应共同努力，为消费者提供满意的产品和服务。经销商应与厂商一起共同开发市场、管理市场。 这里有个企业和经销商合作失败的例子，对所有的厂家不无警示意义。北京市A公司是一家高科技生物技术公司，他们生产的B产品每瓶含有250亿双歧杆菌菌种，是唯一获中国科学院微生物研究所鉴定的产品，是国内活菌含量最高、菌种最纯净的活菌制剂之一。它适用于癌症放化疗、肝炎及肝硬化、便秘，以及因菌群失调引起的其他病症。 A公司看中了中国第二人口大省河南的市场潜力，决定逐鹿商战正酣的中原，在最短的时间内占领这片大市场。 北京A公司在郑州考察期间，经人介绍，与河南C公司的副总经理张×搭上线。河南C公司对作为A公司B产品的河南总经销很是热衷。由于C公司不具备经营药品的资格，A公司开始表现出犹豫，不想选择它。但河南C公司表示，它能很快取得药品经营资格。于是，双方决定合作。 经过讨价还价，以A公司为甲方，河南C公司为乙方，双方于1994年7月7日在北京签订了“A公司B产品总经销协议”。到了7月23日，双方针对在协议履行过程中出现的问题，又在郑州签订了一份“补充协议”。 经过双方共同策划，双方商定于8月14日在郑州绿城广场举行“百名患者征询”的大型广告及公关宣传活动。为搞好这一活动，河南C公司从郑州卫生局获得了进行药品广告的许可，并投入了大量的人力和物力。一切似乎都朝着预期的方向发展。 8月12日，河南C公司声称已经投入8万元用于市场启动，要求北京A公司依“补充协议”立即追加足额款项。北京A公司审核有关票据后，认为实际花费还不到7万元，因而对C公司的要求予以驳回。 8月13日，河南C公司法定代表人徐××通知北京A公司，宣布停止举办征询活动。北京A公司惊慌不已，询问原因。C公司的答复是：张×在活动前期有侵吞公款的行为，还有其他欺骗公司的行为；并举例说张×曾给公司一张5700元的假汇票，认为北京A公司在此中的作用值得怀疑。北京A公司表示，对河南C公司内部纠纷一无所知，希望C公司不要感情用事。此时，A公司正将215件货物运抵郑州，征询活动的前期准备公司已经基本就绪；征询活动一旦停止，双方尤其是北京A公司将遭受重大的经济损失。为了今后的关系发展，减少损失，双方经过紧急磋商，决定征询活动如期举行。 征询活动虽然举行了，但双方在合作过程中产生的裂痕，以及河南C公司一直没能获得药品经营资格，已经给双方的合作蒙上了一层阴影。双方决定终止合作。 一些老于世故的企业往往试图与经销商建立长期合作关系。这就要求厂家必须深入了解自己能从经销商那里得到些什么，以及经销商可从厂家那里获得些什么。这些都可用市场涵盖程度、产品可得性、市场开发、寻找顾客、技术方法及服务市场信息等各种因素来衡量。9月2日，北京A公司派员工张××到达郑州，解决善后问题。双方的意见是：北京A公司付给C公司67000元，河南C公司收到该款的同时，退还A公司191件共计3820瓶B产品。10月份，张××带现金4万元、汇票25万元到达郑州，要求付款退货。C公司答应先收25万元汇票，退100件货；但是，在具体执行中，当A公司交付25万元汇票后，河南C公司只退还了30件货物。为了尽快打开河南市场，A公司一方面与C公司继续交涉，一方面积极筹建郑州分公司。谁料C公司风云突变，他们以低于50元进价的价格，在河南市场抛售其拒不退还的B产品，使A公司的河南市场出现了很大混乱。据北京A公司估计，因与C公司不成功的总经销合作，使B产品打开河南市场被迫推迟3个月左右，蒙受近40万元销售收入的损失。 厂家不仅要选择经销商，而且还要经常激励他们，使之尽职。由上述北京A公司受挫河南市场我们可知，选择经销商切不可操之过急。一旦与经销商合作出现问题，应立即采取措施，果断处理，避免更大的损失。关于如何招募经销商，我们在第十二章已作了比较详细的阐述，本章我们着重谈选择好经销商后，应通过哪些措施来激励、控制、评估和调整经销商。 一、对经销商的激励 1搞好沟通工作沟通有业务的沟通和厂商之间的感情沟通。 企业与经销商一旦建立合作关系，就是在市场上同风雨、共患难的战友。首先要搞好信息的沟通工作。对厂家制定的各项通路政策执行情况，经销商要不断反馈给生产厂家；生产厂家要及时分析并给予指导。 要让经销商融入企业的经营中，充分了解来自企业的行销计划、产品的发展、新产品上市的动态以及市场的流行趋势，我们要学会利用信息纽带，牢牢地拴住经销商的心。 要通过现代信息技术，把经销商和企业的网络连成一体，通过网络实现信息快速传递，完成货物的定购、调配，便于经销商掌握每一项产品的动态和出货，同时也可以使双方即时沟通产生互动。 许多企业我行我素，根本了解不到顾客的想法和看法，销售终究会出现“真空地带”。倾听经销商的声音，多一只耳朵给经销商是没有错的。经销商活动在商战的最前沿，直接面对消费者，可以说，他们最了解市场、了解消费者。企业要主动地认真听取经销商的意见和建议。退一万步来说，即使他们说错了，认真倾听至少可以让他们感觉到你对他们的尊重，这样未尝不是一件好事。对经销商的建议“视而不见、听而不闻”，肯定要付出惨痛的代价。我们可以看到，现实中，这种灾难多数是发生在不愿聆听经销商意见的企业。许多企业我行我素，根本了解不到顾客的想法和看法，销售终究会出现“真空地带”。 定期召开经销商会议，让经销商畅所欲言，发表见解和意见；并让他们与企业的行销人员进行互动式交谈，探讨市场状况，探讨竞争对手的做法，充分把握好价格、新产品存货等通路涉及的问题。这样做对企业来说非常重要。 搞好沟通工作，可以使经销商产生一种归属感，从而激发他们的荣誉感和进取心。利用节日，联络感情。逢年过节，特别是春节，是企业巩固与经销商情感的最佳时机。我们在搞联欢时，可增加文艺节目、抽奖、玩游戏，并评出本年度优秀经销商，给与表彰和奖励。经销商有成就感，才会有信心，这样就拉近了经销商和企业的感情距离。在联谊中，还可以总结一年的销售业绩，公布新一年的计划，让每一位经销商都有参与感，同时让他们感受到来自企业的切身关怀，以及企业对他们的尊重和需求。 搞好沟通工作，可以使经销商产生一种归属感，从而激发他们的荣誉感和进取心。 2培训 我们经常抱怨经销商的工作不专业，对产品了解片面，从而丢失很多成交的机会，有的甚至是找上门的生意。那么我们有没有想过，我们为什么不可以帮助经销商来解决这个问题呢？企业如果是真的有意与经销商一起奋斗的话，从对经销商的培训上就可以看出来。我们应该考虑每一个季度或每半年就要对经销商进行培训，经常充电可以激励他们的斗志，增强信心。 在这方面，天津一品科技背背佳公司有着自己独到的见解。背背佳认为，经销商的素质参差不齐；有些人认同你，有些人可能与你的理念有很大的差异。在这种情况下，背背佳公司通过开会、学习等各种方式对经销商进行培训，使他们认识到与背背佳合作不仅能赚到钱，还能真正得到提高。如果经销商和公司之间只是钱的关系，彼此关系就会很不稳定。当他们发现一个更赚钱的项目时，就会“移情别恋”。只有对经销商进行培训，提高他们的认同感和忠诚度，才能使经销商和公司齐心合力、共闯市场。 厂家除了选择和激励经销商外，还必须定期评估他们的绩效。如果某个渠道成员的绩效低于既定标准，则须找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。培训内容不仅要有企业介绍、产品、工作内容、销售等方面的知识，还要有心理学、口才学、行为学和成功学方面的知识；尤其是销售技巧方面的知识和技能，特别受到经销商的欢迎。比如与消费者的沟通技巧、如何处理反对意见、拜访的基本步骤、怎样发现生意机会、怎样概述生意背景、怎样阐述你的产品和服务的好处，怎样助销、说服性销售模式等等。 在经销商身上投资是值得的。他们在实际操作中，往往会遇到许多障碍和挫折，一旦信心不够，观念不到位，就很容易被竞争对手乘虚而入；而培训可以弥补这些方面的漏洞。 通过培训来向经销商灌输自己的企业文化，规范经销商业务人员行为，这也是企业将触角伸向终端的最为省钱的做法。 3服务 服务就是厂家向经销商提供特有的相关服务，来增强经销商和厂家的合作关系。提供什么样的服务，要看经销商需要什么，以及厂家的实力。一般来说，厂家的管理能力、融资能力要比经销商强，很多经销商在发展到一定程度后，他们就很想接受管理、营销、资源等方面的指导与协助。而厂家对其经销商比较了解，可以提供即时服务。 通过培训来向经销商灌输自己的企业文化，规范经销商业务人员行为，这也是企业将触角伸向终端的最为省钱的做法。在销售市场竞争日益激烈的情况下，产品优势、品牌优势越来越小，厂家的市场优势并不一定来自产品优势。客户网络优势真正体现了企业的市场优势，那么厂家营销工作的一个重点就应该放在客户服务上。 客户服务的内容主要包括：投诉处理程序、售后服务政策、配送制度、订发货程序、与客户交往的礼仪接待等。厂家应将这些内容制度化、规范化，并切实运用于客户服务，使客户满意，从而为企业产品赢得市场。 开设经销商电话专线。企业可设立经销商服务电话，有专人来解答诸如价格、存货、配送或新产品上市动态；也顺便及时多了解经销商的市场观察、意见和想法。充分了解把握好第一手资讯，对于参与竞争便有了先天的优势；同时在与经销商的沟通中，也培养和加深了彼此的感情。增加一个这样的工作人员，增设一部电话，对一个企业来说不算什么；而客户合理的求援却因此能得到及时反馈，生意成功的机会就会大大提高。 客户网络优势真正体现了企业的市场优势，那么厂家营销工作的一个重点就应该放在客户服务上。 4输出经理人 输出经理人——这是沈阳逸生健康用品公司在国内企业界首先作出的营销决策。 这个创新的决策在征求意见阶段就引起了强烈反响，一些销售遇阻的经销商连声称谢。一位因销售不佳而产生退货念头的经销商，竟一天三次打电话给逸生总公司，说他曾经想提出这样的要求，可经理人毕竟不是业务员，这个代价太大了，怎么想都是不可能的；而现在逸生公司居然把它变成了事实，这才是为经销商着想啊！就冲这一点，他也要与逸生公司合作到底。 凭着对经销商的一腔真诚，首批输出的五名经理人，都以各自的营销业绩感动了合作伙伴。 从未做过此类产品的沈阳经销商，在经理人的帮助下，第一个月就产生了4万多元的销售额。 派往吉林市的经理亲自帮助代理商进行人员招聘、员工培训、销售队伍的组建等一系列具体营销工作，经过短短的两个月的时间，就为代理商带出了一支销售团队；并在没有广告支持的情况下，创造了半个月销售3.6万元的佳绩。 派往哈尔滨的经理帮助经销商首创了取信消费者的“回家体验式”销售法，使当地经销商月营业额由8万多元猛增至14万元。 而一位出差途经沈阳的江西经销商，在看到逸生的产品和了解了其独特的销售方法后，当即找到逸生公司，扔下5万元作为区域经销权的定金。等到他处理完其他事务后，马上返回沈阳签约。 向经销商输出经理人的做法，得到经销商的充分肯定和良好的市场回报。2001年6月，逸生公司又郑重决定：向符合公司发展要求，有意与逸生品牌共同成长的经销商输出经理人。 此消息披露后，不仅在已经签约的经销商中引起巨大反响，同时，也使许多原本正抱着观望态度及正在洽谈的经销商感到了逸生公司的真情所在。仅2001年7月上旬，就有5家经销商与逸生公司签约，加盟到逸生的经销队伍中来。 厂家要控制好经销商，就要投其所好，制定能为经销商带来丰厚利润的和长久获利的政策。 5通过返利，利用合理的价格利润空间、促销政策、保证金等对经销商进行控制和激励说到底，企业和经销商的关系还是利益关系。所以对于经销商的管理，应通过利益来达到管理的目的。对于大的获利机会经销商是不会放弃的，并且会倍加珍惜；小的获利机会对经销商来说可有可无。因此，厂家要控制好经销商，就要投其所好，制定能为经销商带来丰厚利润的和长久获利的政策。 (1)规定合理的价格利润空间 给经销商的价格利润空间，不能过大也不能过小。利润空间过小，经销商没有销售产品的积极性；利润空间过大，经销商就会有牺牲一点单位利润，来增加整体利润的想法。而且有个问题是，这么想的经销商不止一个；当大家都这么想的时候，产品价格就会直线下跌。 其次，经销商只有把产品卖出去才能拿到高利润。为了高利润，经销商之间就会展开争夺下线客户的竞争；竞争到一定程度，就会打价格战，就会串货，而过高的价差正好提供了打价格战和低价串货的空间。由此导致的结果是，经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，形成恶性循环；不仅严重破坏价格体系，而且导致经销商的利润越来越薄；最终经销商还是没有赚到钱，弄得大伙怨声载道。 过高的价差正好提供了打价格战和低价串货的空间。有一家企业，深受低价串货之苦，最后因价格卖穿不得不退出市场。其主要原因就是给经销商的利润过高。那么经销商价差利润空间如何确定呢？通常情况下，如果是新上市产品、不知名产品、产品力处于劣势或者是在启动终端时广告和宣传投入大的产品，这样的产品的利润空间可以大一些。 (2)返利政策 返利是一把双刃剑，用得好，可以激发经销商的斗志，帮助厂家开拓新的市场；用得不好，会伤及企业自身。 由于返利多少是根据销售量多少确定的，因此商家为了多得返利，就要千方百计地多销售产品。这一做法在产品进入市场的初期，会发挥很大的作用；但是，当厂家的产品占领市场后，这时厂家工作重点转到稳定市场，这时根据销量返利的政策缺点就会暴露出来。各经销商在限定的区域内无法完成更高的销售量时，就会跨区域销售。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果是互相串货，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。 返利是一把双刃剑，用得好，可以激发经销商的斗志，帮助厂家开拓新的市场；用得不好，会伤及企业自身。有一家保健品厂家，去年的产品销售完成得还不错，准备今年大干一场。他们为经销商制定了更高的目标，并规定了更高的返利标准。对于经销商来说，自身利润肯定是第一位的，在厂家返利政策诱导下，经销商削尖脑袋也要把销量做上去，争取把最高的返利奖励拿到手。 于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段完成销量。有的经销商大肆向其他区域串货；有的经销商就把价格放下来低价甩卖，想着牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，就能拿到高额返利。 所以，厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。 厂家可以针对营销过程中的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售；又能防止经销商的不规范运作，培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。 厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。厂家除按销售额给与奖励外，还可以设立如下奖励： ①铺市陈列奖。在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送抵终端；并对经销商将产品陈列于最佳位置给与奖励。 ②渠道维护奖。为避免经销商的货物滞留导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式，激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。 ③价格信誉奖。为了防止经销商串货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。 ④合理库存奖。厂家考虑到当地市场的容量、运转周期、货物周转率和意外安全储量等原因，设立“合理库存奖”，鼓励经销商保持适合的数量与品种。 ⑤经销商协作奖。为鼓励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家和经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。 以上各种奖励不一定同时使用。因为这样会让经销商觉得你的价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加厂家销售成本的一个理由。所以，你必须明确重点要解决哪些问题，这样就会通过返利这个政策，有效达到自己的目的。 在产品成长期和成熟期等不同阶段,返利的重点不尽相同。厂家在制定返利政策时，要注意在不同的市场阶段，返利的侧重点不同。用返利来激励经销商，厂家首先要弄清现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么。只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。 在产品成长期，返利奖励的重点应该放在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应该是重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。 厂家应充分利用返利奖励滞后兑付的特点，掌握主动权，使返利成为一种掌控经销商的工具。 (3)促销政策 促销首先是可以在短期内增加销售额；其次，促销也是新产品初次切入市场的方法；也有的促销是为了造声势、树立品牌、增加市场占有率等。 设计促销力度一定要考虑能否激发起经销商的兴趣，同时也要考虑到厂家自身的成本承受能力。促销不一定能增加收入，更多的时候，厂家是拿利润来换取其他收益。所以，促销力度要考虑到促销目标市场的大小，以及促销要达成的真实目标，以此来确定促销的规模和投入。 这里我们向大家介绍娃哈哈的促销政策。与别的厂家把促销政策直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商。娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作。各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告宣传等业务。公司会根据一定阶段内的市场变动和自身产品的配备，经常推出各种各样针对经销商的促销政策，以激发其积极性。 对于一个成熟的经销商来说，他更希望有一个长期而稳定的合作同盟和收益来源，加上娃哈哈“无偿”的促销配合，使得娃哈哈与经销商维持着一个良好而和谐的合作关系。这也是娃哈哈销售渠道异常稳定的原因之一。 (4)还可以通过保证金制度对经销商市场行为进行控制 在这里，我们向大家介绍娃哈哈保证金体系。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先交预付款。交了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。对于按时与厂家结清货款的经销商，娃哈哈在年终退还其保证金，并支付高于银行同期存款利率的利息。 保证金种类有： ①市场保证金。防止经销商串货和砸货行为的发生。娃哈哈公司如果发现经销商串货或乱价行为，不管是新客户还是老客户，都将扣除他的保证金用以支付违约损失；情节严重的甚至取消经销商资格。 ②年度进货额保证金。按照双方在合同中的规定，约束商家按照合同规定，保证年度进货额如期实现。 二、对经销商的评估 对经销商的评估，是指企业营销部门对经销渠道成员的监控管理，考察其经营表现、经营业绩和对各种冲突现象的了解。这些工作需要企业制定一定的标准，企业应遵循这些标准对经销商进行定期或不定期的考察，并写出评估报告。 企业可以从以下七个方面对经销商的绩效进行评估。 1销售绩效 (1)在过去的一年里，经销商是否十分成功地为企业创造了很高的销售量？ (2)与这个区域的竞争对手相比，该经销商是否为厂家提供了很高的市场渗透率？ (3)经销商从厂家获得的收入是否高于同一地区和临近地域内其他竞争者所得的收入？ 2财务绩效 (1)在经销商为企业创造的销售额既定的情况下，企业为经销商提供的收入是否十分合理？ (2)经销商是否要求获得企业的支持而导致企业的利润不足？ (3)在过去的一年里，企业从经销商手中获得利润足不足？因为企业协助经销商工作投入时间和精力越多，企业获得的利润就越少。 3经销商的忠诚 (1)过去，企业是否经常遇到这样的麻烦——不能顺利地使经销商参与到对企业而言是很重要的工作计划中去？ (2)经销商是否要经常对企业已接受的程序表示赞同？ (3)经销商是否时常违反他与制造商之间签订的契约？ 4经销商的成长 (1)经销商是否继续，或是将很快成为企业的收入来源？ (2)在下一年里，企业是否能够期望它从经销商处获得的收益增加要快于上一年度？ (3)过去，企业同经销商做的生意或通过经销商获得的市场份额，是否已经稳定地增长了？ 5经销商的创新 (1)经销商是否洞察到市场的长期趋势并经常调整他的销售措施？ (2)经销商是否在营销厂家的产品中有过大胆的创新？ (3)经销商是否付出努力去迎接他所在地区的竞争变化？ 6经销商的竞争 (1)经销商是否具备能够成功地经营生意的技能（而且他经营的生意与制造商的生意在经营与性质方面要相似）？ (2)经销商是否已经积累大量关于企业产品与服务的知识？ (3)经销商及其工作人员是否对竞争对手的产品与服务知之甚少？ 7顾客满意度 (1)企业是否经常接到消费者对其产品的抱怨？ (2)经销商是否为使他的顾客满意而独辟蹊径？ (3)在解决企业产品和服务有关的问题时，经销商是否为顾客提供良好的帮助？ 三、对经销商的调整 对经销商评估完成之后，企业应马上采取适当的措施进行改进。对协议完成情况好的经销商给予奖励。对业绩不佳的经销商则给予建议，或重新培训或重新激励；如果还不行的话，企业就应当考虑终止关系。总之，赏罚要分明，从而充分调动经销商的积极性。 1调整渠道成员功能 即重新分配经销商成员所执行的功能，使之能最大限度地发挥自身的潜力，从而达到整个经销渠道的效率的提高。例如，有的经销商很有实力，这时厂家就可以鼓励他多开辟直接面向消费者的网点，取得销售的主动权。 2调整渠道成员素质 即通过提高分销渠道成员的素质和能力来提高分销渠道的效率。素质调整可以用培训的方法，永久提高分销渠道成员的素质水平；也可以采用帮助的方法暂时提高经销渠道的素质水平。 我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着敢干而发家的。他们具有四点不足：一是市场开发能力不足；二是促销能力不足；三是管理能力不足；四是自我提高能力不足。企业应根据经销商的具体情况，缺哪方面补哪方面。 厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。美的集团认为，经销商要与美的一同进步；如果他们跟不上美的步伐，难道要美的停下来等经销商？所以，美的集团把经销商送去上MBA,使他们真正学到东西，实实在在得到提高。 3调整个别经销渠道 市场瞬息万变。经销商能否适应市场竞争，并逐步发展壮大，企业应对此加以考察，然后决定是否对经销商加以调整。具体可以采用两种方法： (1)缩小或扩大经销区域。对操控市场能力强的经销商，扩大其经销区域；对操控市场能力弱的企业缩小其经销区域。 (2)对确实不能适应市场激烈竞争，销售业绩不理想的经销商，应及时调整。否则的话，等经销商被市场淘汰，企业再来重新调整经销商，损失就会更大，麻烦也会更多。 四、渠道改进步骤 首先，分析经销渠道调整的原因，分析这些原因是否是产生经销渠道调整的必然要求。其次，进行现有渠道评估。如果通过管理能够达到新经销渠道目标，则无需建立新经销渠道；反之，则考虑建立新的经销渠道的成本与收益。最后，组建新的经销商渠道并进行管理。 最后，让我们来解剖一下本文开头的例子，看看问题到底出在哪里。A公司应在什么时候，如何改进渠道，才能取得较好的效果。纵观事件整个过程，北京A公司应该有四次机会中断与C公司的合作，对渠道进行调整，从而避免最后的重大损失。第一次，在双方初次接触时，C公司虽有较强的总经销欲望，但他们不具备药品经营资格。A公司完全可以以这个理由拒绝C公司的要求，然后多考察几家，择优而选。或者，即使要和C公司合作，也要在他们获得药品经营资格后才行。具备药品经营资格，必须要满足很多软硬件条件，要有一定的资金投入；这样的话，C公司在以后的合作中就不敢提出各种苛刻的要求，说散伙就散伙了。第二次，当C公司要终止“百名患者征询”活动时，A公司应果断终止，这样就避免了以后的更大损失。而一味的委曲求全，只能导致对方得寸进尺，提出更多的无理要求。第三次，终止合作的时间应选择好。只有当厂家在经销商处的货物销售得差不多结束，回款也基本到达公司账面时，终止协议对企业比较有利。第四，在终止合作退货付款时，应坚持先退货后付款或者见货付款，以杜绝C公司以后的低价砸货行为。 需要强调的是，因为企业和经销商不是上下级的关系，所以要管理好经销商，不能靠行政命令，而应该采取“胡萝卜加大棒”的政策。胡萝卜就是激励举措，大棒就是处罚。但是，应以“胡萝卜”为主，“大棒”只是在不得已的情况下才使用。 要管理好经销商，不能靠行政命令，而应该采取“胡萝卜加大棒”的政策。更多广告创意文案请继续关注媒体资源网。
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