他使别人成为百万富翁

麦当劳是以人名为店名的。可是很多人并不知道，麦当劳帝国的缔造者不是麦当劳兄弟，而是雷·克洛克（Ray Kroc，1902—1983）。克洛克所缔造的麦当劳系统——“一个由小商人组成的强大联盟”，可能比世界上其他任何一家公司都创造出了更多的百万富翁，可谓“共荣得天下”，彰显了和利益相关者共赢的力量。

发现商机
克洛克生于芝加哥一个普通家庭，1917年高中毕业，早年推销过很多东西。1930年，克洛克成功地把纸杯推销给了叫华尔格林的食品连锁店，从而看到了一种提高产品销量的新方式——食品连锁店每开一家新店，纸杯生意也随之扩大。正是这一逻辑驱动了克洛克25年后着手麦当劳的连锁经营。1937年，消毒纸杯供应与服务公司和克洛克按60 : 40的比例出资组建一家新公司，独家代理销售连锁冰淇淋店 “普林斯冰淇淋店”的多头奶昔搅拌机。几年后克洛克买回了消毒纸杯供应与服务公司的持股。
1954年，雷·克洛克卖给加利福利亚一家餐厅10台牛奶搅拌器。他对此十分好奇，因为他觉得一家餐厅用不着添置10台牛奶搅拌器，于是他便前往那家餐厅想看个究竟。在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市，克洛克遇见了快餐厅老板——迈克·麦当劳和迪克·麦当劳。
迪克与兄弟迈克的汉堡包餐厅始创于1937年，效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上15美分，便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却又有利可图！虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。
雷·克洛克眼睛发亮了，这样的生意应该发展到全世界去！
随着汽车时代的到来，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟支付了1000美元，便取得了麦当劳的特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。
但是在早期，加盟店除了获得一周货款和快捷服务的基本说明外，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都必须完全依靠自己。也正因为如此，许多麦当劳加盟店随心所欲地改变麦当劳汉堡包口味或者经营品种，十几家麦当劳加盟店的经营状况并不乐观。
经过与麦当劳兄弟洽谈，克洛克成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。双方的协议规定，克洛克发展加盟者，可以收取每个加盟餐厅营业额1.9％的特许经营费，以及一次性的950美元费用。按加盟餐厅营业额1.9％收取的特许经营费中，0.5％归麦当劳兄弟，克洛克得1.4％。

大展鸿图
回芝加哥后，克洛克筹资建造了自己的第一家麦当劳餐厅，作为样板，以让加盟者仿效，第一家餐厅1955年4月开张。在餐厅的建造和经营过程中，克洛克发现并逐一克服了连麦当劳兄弟也没有意识到的技术细节问题。经过三个多月的努力并且餐厅运营良好之后，克洛克信心大增，开始寻找加盟者。
克洛克改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。因此，克洛克非常重视加盟店的经营情况。在早期，每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额的1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。
一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克洛克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及为加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克洛克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。
麦当劳的诚意换来了加盟者的忠诚。相互制约、共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者的营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。例如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来，并被总公司启用和推广的。正是加盟者对总公司的合理建议形成了动力，促进了公司的改革，从而增强了麦当劳品牌的市场竞争力，达到了双赢的效果。
　　
轻装上阵
协助克洛克缔造麦当劳帝国的两个最重要助手是马丁诺和桑那本。马丁诺是克洛克1948年经销普林斯搅拌机时招聘来的办公室秘书，因忠实和正直而深得克洛克的信任。桑那本于1955年从美国一家大连锁公司Tastee Freeze副总裁的位置辞职加盟麦当劳。按市场价克洛克根本雇用不起桑那本，但桑那本非常看好麦当劳的前景，愿意以仅够养家糊口的周薪100美元加入。很快，马丁诺和桑那本的忠心与投入都得到了足够丰厚的回报。1956年，当克洛克确信麦当劳会发展成为美国大公司时，他分别给了马丁诺和桑那本10％和20％的麦当劳股权。
有了好的商业模式和专业人才之后，麦当劳的发展也并非一帆风顺。1957到1958年间，麦当劳遭遇了财务危机。
1956年，商人鲍哈尔与麦当劳签约，帮其寻找合适的地块、建造好餐厅后租给麦当劳使用。但实际结果是，鲍哈尔并没有得到这些土地和房产的明确产权，土地业主告上法庭要求对租给麦当劳的八家餐厅实施财产保全。最终解决这一问题花了40万美元，主要靠从与麦当劳形成了共荣关系的供应商处借款，麦当劳由此度过了可能使其破产的危机。此事倒也有一个潜在好处，就是加强了麦当劳和供应商的同甘共苦关系。因为麦当劳的“合作网络各方共赢”模式，使供应商可以随麦当劳规模的拓展而发展。更为关键的一点是，麦当劳为避免利益冲突，自己坚决不做餐厅供应商的原则，使独立供应商只要保证产品品质就不用担心会被麦当劳甩掉。
克洛克不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。在克洛克看来，“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”因此，麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。同时，麦当劳规定，表现优异的加盟者可以拥有多家加盟店，而表现不好的加盟者只能拥有一家店铺。
这时限制麦当劳大步发展的另外一个问题开始变得日益严重，需要彻底解决：麦当劳兄弟持有麦当劳品牌，麦当劳公司处于被授权地位。麦当劳兄弟坐拿整个麦当劳餐厅体系营业额0.5％的收入，却对公司的发展漠不关心。随着麦当劳餐厅在各地的扩展，需要根据当地气候及其他各种条件对建筑设计和餐品等做一些必须的修改，而协议规定麦当劳餐厅做出任何改变均需得到麦当劳兄弟的书面同意，这给扩张带来很大制约，但是麦当劳兄弟却拒绝对当初的协议做出任何修改。
1960年，克洛克让麦当劳兄弟开价，由麦当劳收购他们的麦当劳餐厅品牌的特许经营权利。麦当劳兄弟开价270万美元。到1972年，麦当劳连本带息全部还清，总计支付近1400万元。但相比要一直支付给麦当劳兄弟0.5％来说，麦当劳购回品牌权利这笔交易太划算了。1976年时麦当劳餐厅营业额超过30亿美元，一年的0.5％就是1500万美元。
1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克洛克，从此麦当劳走上了以特许经营方式发展的快车道。

“为你自己做的生意”
1966年，麦当劳股票以20倍市盈率的定价在柜台交易市场发行和上市，成为公众公司。现在麦当劳是纽约股票交易所的上市公司。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。如今，麦当劳已被公认为世界名牌快餐店之一，其金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象更是在消费者心目中深深扎根。
遍布全球的麦当劳餐厅只有一少部分是麦当劳自己所有的，更多的是加盟店，各有自己的所有者（加盟商或称持牌人，一个持牌人可能会有多家麦当劳餐厅）。克洛克把麦当劳喻为一个三条腿的凳子：麦当劳、加盟商和供应商。
说服他人是销售出身的克洛克的强项。他劝导加盟商和供应商共同努力，不是为了麦当劳，而是为了他们自己：“这是为你自己做的生意，但不是只由你自己做”。麦当劳的许多著名餐品如巨无霸等都是来自加盟商的创新。麦当劳运营系统坚持所有持牌人遵守麦当劳的原则：质量、服务、清洁和价值。
1961年开始，克洛克启动了培训项目，发展成麦当劳大学，目前已有8万多人从麦当劳大学毕业。1967年麦当劳建立了一个统一的广告和市场推广计划，每家加盟餐厅每月将营业额的1％贡献给“全国加盟商广告基金”统一使用。每家加盟餐厅还要贡献其营业额的1％给其当地市场的广告互助协会统一使用。
麦当劳的供应商都是各自独立的公司。克洛克制定的第一条规则是，麦当劳绝不自己生产任何产品，也不会成为加盟者的供应商，因为这样会产生利益冲突。今天麦当劳的供应商们已经形成了一套有效和创新性的供应系统，而当初很多麦当劳的供应商都是从与克洛克的一次握手开始进入这一业务领域的。
各自归属不同所有者的加盟商和供应商，却能够宛如一个企业般紧密结合在麦当劳所缔造的“合作网络”之内，充分体现了麦当劳作为战略核心企业对整个合作网络的战略领导力：为整个合作网络制订公平合作规则并严格贯彻和执行。
麦当劳对加盟者的财务状况有非常明确且严格的要求。在加盟之初，加盟者必须先支付加盟费。如果加盟者购买的是新店铺，则需要支付总成本的40%；如果是旧店铺，加盟者则只需要支付成本的25%。这些资金必须来自加盟者个人的自有资金，即加盟者所持有的现金、证券、债券等。由于每家店的情况不同，所以收取加盟金的多少也没有严格量化。通常个人非借贷资金在17.5万美元以上，麦当劳才会考虑其是否能参与加盟。少数情况下，麦当劳还允许设备租赁，这仅仅是针对那些特别优秀的候选人。
这些人的自有资金可能无法达到麦当劳的要求，但他们在其他各个方面都相当优秀，甚至超过通常的标准。这种情况下，可以采用设备租赁的模式，即麦当劳先代为购买设备，而后将他们租给加盟者。不过即使如此，麦当劳仍然要求加盟者起码拥有10万美元以上的自有资金。当然，这些钱不是白白支付的。麦当劳为加盟者提供了一整套员工培训、人力资源、服务运作、设计、市场营销、机械设备和采购的服务，从而确保加盟店的表现和麦当劳品牌的一致性，确立麦当劳领先的地位。

无尽的荣光
1967年，因为与克洛克之间关于公司战略等方面的分歧，以及自身健康的原因，桑那本退休，退休金每年10万美元。由于桑那本认为他离开后的麦当劳会走下坡路，所以出售了股票，得到几百万美元。一年后与桑那本享受同样退休待遇的马丁诺选择继续持有麦当劳的股票而成为了相当富有的人。
从1969年开始，克洛克逐渐减少自己对日常管理的介入，只是在公司购买新的房地产或者确定新产品两个关键问题上保留最后裁决权，这跟宜家创始人坎普拉德的做法很是相像。1977年，麦当劳任命弗雷德为董事会主席，史密斯出任总裁兼首席执行官，给予克洛克的头衔是董事会资深主席。直到1983年去世，克洛克一直没有停止为麦当劳工作。在其要靠轮椅出行之后，还是几乎每天都要到办公室上班。
可以说，在美国以及世界商业史上，克洛克和麦当劳都有其独特性。尽管持有麦当劳相当大比例的股份，克洛克的个人财富却算不上显赫。但是，克洛克和他所缔造的麦当劳系统——“一个由小商人组成的强大联盟”，可能比世界上其他任何一家公司都创造出了更多的“百万富翁”。
1983年1月14日，麦当劳创始人雷·克洛克逝世，享年81岁。克洛克通过精巧安排向社会提供大量小形牛肉馅饼，改变了美国商业及美国人的饮食习惯。一向低调的克洛克夫人从幕后走到台前。2003年10月，克洛克夫人去世，她在世时的巨额捐款陆续被披露出来。在2003年的“福布斯”全美富人排行榜上，克洛克夫人还以20亿美元的身家榜上有名，可她临终前已经将这些财产捐赠殆尽。