沃尔玛：失意的零售巨人

　　据悉回顾在中国发展的15年，沃尔玛有最初的青涩、转变的迷茫、本土化的阵痛、壮大后的“绯闻”，整合好又多的烦恼。当然，与家乐福灵活的手段、大润发黑马的迅猛、麦德龙独特的模式相比，沃尔玛始终有一丝丝失意。

　　照搬美国模式

　　1996年，沃尔玛在深圳开出第一家购物广场和山姆会员商店。经过10多年发展，沃尔玛目前已在内地设立了华东、华北、华中、华南、东北等5个大区。截止到2010年底，其在内地门店数量达到219家(不包括好又多的101家门店)。

　　对于中国乃至全球的零售企业，“沃尔玛”是个再熟悉不过的名字。当沃尔玛选择在深圳开设第一家大卖场时，那里几乎成为中国零售业的观摩课堂。大批本土零售企业像朝圣一般从全国各地前往深圳，从货架陈列、品类组合、动线设计等一招一式开始模仿着这个零售巨人。

　　高层换血动荡

　　沃尔玛高层每一次人事变动，都会在业界引起不小的震动。2002年2月，来自香港的张嘉声于深圳就任沃尔玛中国区新总裁。在张嘉声上任之前，沃尔玛中国区总裁一职曾由沃尔玛亚洲区总裁钟浩威兼任。

　　本以为张嘉声将在沃尔玛大展拳脚，钟浩威也对其寄予厚望，但出人意料的是，高调入职的他，在沃尔玛上任仅3年便低调离职。随之而来的是其业绩不佳、不具备足够的决策权等负面消息，于是，沃尔玛再一次回到钟浩威的掌管之下。

　　铁腕陈耀昌

　　显然，陈耀昌的空降是身兼重任。新开门店数、销售业绩以及费用节省，是沃尔玛总部对陈耀昌3年任期内的考核指标。从近几年沃尔玛的发展过程来看，陈耀昌没有让沃尔玛总部失望。

　　都说新官上任“三把火”，陈耀昌却“砍”出了“四板斧”。第一“板斧”砍向了人事调整;第二“板斧”砍向了人员“瘦身”;第三“板斧”砍向了商品价格，第四“板斧”砍向了“构架优化”。　　裁员余波

　　陈耀昌上任后砍出了“四板斧”，每一板斧都激起不小的震动，其中2009年沃尔玛实行内部“构架优化”计划，由各门店中层的“变相裁员”引发的劳资纠纷“震波”最大。

　　有数据显示，一家410名员工的沃尔玛门店，往往会配置1名总经理、2 名常务副总经理、5名副总经理，每名副总经理配1至2名经理，每名经理再配给1至2名主管，接下来才是普通员工。平均每家店的管理人员约35人左右。

　　相对沃尔玛的编制，家乐福的中层架构要简单得多，只配置1名店长，5名部门经理，每名部门经理配4至5名主管;一家300多名员工的门店中层约20人左右，其平均每店比沃尔玛少15人左右。

　　强大的物流体系

　　沃尔玛是一个出了名的“抠门”公司，然而与沃尔玛一贯“省钱”作风相反的是，在对于公司长远发展的投入上，沃尔玛却又显得异常豪爽。卫星移动计算机系统、遍布全球的大型服务器，庞大的网络IT投入和升级管理费用让众多国内零售企业望洋兴叹。

　　苹果公司前任总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下3家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹的。

　　绯闻明星

　　所谓树大招风，近年来随着沃尔玛称霸中国零售市场，各种负面新闻甚至“绯闻”也开始缠身其身。2009年9月，因一张小票引发的沃尔玛员工伤人致死案，将被称为最守法的沃尔玛推向了风口浪尖。业界纷纷质疑，作为零售巨头、世界500强的沃尔玛怎会作出如此伤人事件，其内部管理体制又何在?

　　就在小票事件传得沸沸扬扬之时，沃尔玛第二财季销售收入的发布更是将事态扩大，报告显示沃尔玛销售收入2009年比2008年同期下降14亿美元，顷刻间关于沃尔玛为加码中国市场，增大沃尔玛中国区员工压力的消息铺天盖地，此时的沃尔玛聪明地选择了三缄其口。

　　与好又多的拉锯战

　　好又多是沃尔玛在中国的第一桩收购案，本想借助好又多扩大自己的实力，不曾想这块“肥肉”不好吃。在国外，对于沃尔玛这样的世界零售巨头，兼并、收购案就像是家常便饭，然而在中国却成了烫手山芋。

　　2010年2月、2010年12月、2011年5月26日、2012年1月31日，对于收购好又多的屡次延期，沃尔玛似乎每次都早有准备，甚至已把延期日都定好了。

　　按照2007年沃尔玛总部收购好又多的协议，在甩给好又多母公司BCL2.64亿美元后，沃尔玛已拿下好又多35%的股权，同时由于其还向BCL提供3.76亿美元贷款，使得沃尔玛实际拥有好又多65%投票权，从而已全面掌握了对好又多的经营权。

　　不管怎样，沃尔玛仍是零售业标榜的对象，对于未来新业态的开发、新市场的开辟，甚至兼并、收购，业界仍表示出强烈的期待。欲想了解更多信息请登陆广告买卖网查询。